地產(chǎn)企業(yè)輿情管控標(biāo)準(zhǔn)Tag內(nèi)容描述：
1、型房地產(chǎn)企業(yè)管理研究中心 丏 業(yè) 能 力 水 平 不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營(yíng)銷(xiāo)前期介入 賣(mài)點(diǎn)包裝 規(guī)范銷(xiāo)售管理機(jī)制 銷(xiāo)售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷(xiāo)售客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù) 過(guò)程管理 賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo) 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營(yíng)銷(xiāo) 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)供方評(píng)價(jià)機(jī)制。
2、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)如何跟上集團(tuán)開(kāi)發(fā)節(jié)奏 營(yíng)銷(xiāo)中心將23年經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉與整合,制定出集指引預(yù) 警監(jiān)控亍一體的營(yíng)銷(xiāo)全流程管控體系,從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作快 速?gòu)?fù)制高效執(zhí)行保證效果,達(dá)至快速銷(xiāo)售的目的. P4 1標(biāo)準(zhǔn)化流程,可以指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)全過(guò)程的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作,必 。
3、員管理 物業(yè)管理 租戶(hù)維護(hù)酒店經(jīng)營(yíng) 開(kāi)發(fā)階 段 工程階段 銷(xiāo)售階段 商業(yè)推廣與籌備階段 經(jīng)營(yíng)階段經(jīng)營(yíng)階段 商業(yè)推廣與籌備階段 項(xiàng)目論證階段 工程階段 設(shè)計(jì)階段 銷(xiāo)售客戶(hù)關(guān)系管理 階段 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈 項(xiàng)目策劃階段 項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段。
4、段及地產(chǎn)公司組織架構(gòu) 計(jì)財(cái) 部 發(fā)展 部 營(yíng)銷(xiāo) 部 造價(jià)采 購(gòu)部 研發(fā) 部 商運(yùn)公 司 工程 部 人力資 物業(yè) 公司 司 3 人力資 源部 說(shuō) 明 1. 2. 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程1 4 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程2 5 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)流程3 6 龍湖運(yùn)營(yíng)體系龍湖運(yùn)營(yíng)。
5、角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn) 房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn) 本課程編制的由來(lái)本課程編制的由來(lái) 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項(xiàng)目管理者問(wèn)我: 能不能用兩三句話說(shuō)清楚,如何管理好房地產(chǎn)項(xiàng)目需要考慮哪些因素 曾經(jīng)有好幾個(gè)公司的董事長(zhǎng)問(wèn)我。
6、期客服的維修整改的技術(shù)支持等. 契合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,鎖定項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),在符合企業(yè) 發(fā)展的產(chǎn)品策略挃導(dǎo)下,通過(guò)有效的組織完善的流程 及制度的建立方法的提升等一系列手段,在產(chǎn)品制造 過(guò)程中實(shí)施的涉及設(shè)計(jì)內(nèi)容的管理. 房地產(chǎn)設(shè)計(jì)管理的范疇 房地。
7、地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理概述 一項(xiàng)目管理的定義一項(xiàng)目管理的定義 二采用項(xiàng)目管理方法管理企業(yè)存在的缺陷二采用項(xiàng)目管理方法管理企業(yè)存在的缺陷 三房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的設(shè)定三房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理目標(biāo)的設(shè)定 四房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目管理與企業(yè)管理的區(qū)別四房地產(chǎn)企業(yè)。
8、6 1. 職責(zé)確定 . 6 2. 質(zhì)量責(zé)任職責(zé)劃分 . 6 第三章 項(xiàng)目質(zhì)量管控要點(diǎn). 11 第 1 節(jié) 各級(jí)責(zé)任主體管控重點(diǎn) . 11 1. 質(zhì)量監(jiān)管部管控重點(diǎn) . 11 2. 項(xiàng)目公司質(zhì)量管控重點(diǎn) . 15 3. 監(jiān)理單位質(zhì)量管控重點(diǎn) 。
9、道需做弱化處理:軌道兩側(cè)及軌道中間的柱面所用材質(zhì)顏色與整體柱面融為一體. 部位 柜位切分及隱蔽處理防火卷簾 要求 4防火卷簾的底部藍(lán)色布做弱化處理:卷簾裸露部分與天花保持顏色一致. 部位 柜位切分及隱蔽處理消防門(mén) 要求 1在規(guī)劃和現(xiàn)場(chǎng)施工階。
10、1 創(chuàng)業(yè)之初的組織架構(gòu)創(chuàng)業(yè)之初的組織架構(gòu) 總部 財(cái)務(wù)管理部 資金結(jié)算 中心 人事行政 管理部 企劃部總經(jīng)辦 備注: 1.創(chuàng)業(yè)期的前幾年時(shí)間里,由于業(yè)務(wù)單一,規(guī)模較小,因此采用了簡(jiǎn)單的直線組織結(jié)構(gòu)形式,雖然沒(méi)有多少規(guī)章制度,但是 這種組織結(jié)。
11、由總部代管還是授權(quán)當(dāng)?shù)毓芾頉](méi)有 達(dá)成共識(shí). 經(jīng)過(guò)了解調(diào)查發(fā)現(xiàn)分歧的背后有深層次的原因 13人對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的斱向和業(yè)務(wù)模式有重大分歧 23人在退出機(jī)制和如何分工這一問(wèn)題上無(wú)法達(dá)成共識(shí) 3因此對(duì)組織設(shè)置和管控模式無(wú)法達(dá)成共識(shí) 問(wèn)題1: 這個(gè)企。
12、營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)操作計(jì)劃的方法和要點(diǎn) 五從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn)五從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn) 房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn) 本課程編制的由來(lái)本課程編制的由來(lái) 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項(xiàng)目管理者問(wèn)我: 。
13、ine Group, 2010 商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)案例研究商業(yè)地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)案例研究 對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇 華潤(rùn)案例研究 對(duì)標(biāo)企業(yè)案例借鑒 附件1:綜合體分析及香港太古廣場(chǎng)案例 附件2:開(kāi)發(fā)社區(qū)商業(yè)專(zhuān)題研究 Code of this report 3 。
14、沈陽(yáng)沈陽(yáng) 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷(xiāo)售額突破百億 2008年:銷(xiāo)售額115億 2009年:銷(xiāo)售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷(xiāo)售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
15、2009年:銷(xiāo)售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷(xiāo)售額336億元 研究龍湖管控模式的意義 龍湖業(yè)績(jī)卡片 3 龍湖培育階段 立足重慶,形成統(tǒng)一產(chǎn)品 風(fēng)栺 物業(yè)品牉初步建立 精紳化的運(yùn)營(yíng)思路得以全 面貫徹 19952004。
16、步擴(kuò)大,而順馳卻不得不含淚賤賣(mài)給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬(wàn)科復(fù)地金地等地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始由業(yè)務(wù)管理型向戰(zhàn)略管理 型過(guò)渡的時(shí)候,順馳卻開(kāi)始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控 運(yùn)營(yíng)模式之博弈運(yùn)營(yíng)模式之博弈 為什么在萬(wàn)科復(fù)地等地產(chǎn)企業(yè)行之有效的矩陣式項(xiàng)。
17、 目錄: 一如何衡量組織的成功 目錄: 一如何衡量組織的成功 萬(wàn)科萬(wàn)科PK順馳 如何衡量成功 卓越組織的 順馳 如何衡量成功 卓越組織的3P 5 萬(wàn)科萬(wàn)科PK順馳,誰(shuí)是更成功的企業(yè)順馳,誰(shuí)是更成功的企業(yè) 順馳順馳 目標(biāo):行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 銷(xiāo)售回。
18、例研究 龍湖案例研究 華潤(rùn)案例研究 三大對(duì)標(biāo)企業(yè)案例借鑒 附件1:綜合體分析及香港太古廣場(chǎng)案例 附件2:開(kāi)發(fā)社區(qū)商業(yè)專(zhuān)題研究 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010 對(duì)標(biāo)企。
19、津成都成都廣州廣州 東莞東莞 金地集團(tuán)總部金地集團(tuán)總部深圳深圳上海上海北京北京 上海世茂集團(tuán)上海世茂集團(tuán) 上海仁恒置業(yè)上海仁恒置業(yè) 上海景瑞地產(chǎn)上海景瑞地產(chǎn) 深圳卓越集團(tuán)深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn)深圳中航地產(chǎn) 深圳星河地產(chǎn)深圳星河地產(chǎn) 北京。
20、以下簡(jiǎn)稱(chēng)本標(biāo)準(zhǔn) . 2. 編制原則 2.1 分級(jí)管控,建立三級(jí)管控體系; 2.2 從項(xiàng)目開(kāi)工至正式移交的全過(guò)程管控; 2.3 突出安全功能品質(zhì)要求的管控重點(diǎn); 2.4 管控標(biāo)準(zhǔn)化流程化表單化. 3. 編制依據(jù) 3.1中華人民共和國(guó)建筑法等國(guó)。
21、控制縫寬,鋪貼前需對(duì)石材 毖邊進(jìn)行處理,易弱化尺差 石材全采用紅外線切割誤 差控制1mm 一鋪裝細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn) 萬(wàn) 科 2 3.留縫勾縫掃縫 留縫鋪裝縫寬依設(shè)計(jì)要求,鋪裝 施工過(guò)程中需用工具如掛線 十字花鋪助控制縫寬,尺差不 應(yīng)該超過(guò)1mm 4。
22、年經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉與整合,制定出集指引預(yù) 警監(jiān)控亍一體的營(yíng)銷(xiāo)全流程管控體系,從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作快 速?gòu)?fù)制高效執(zhí)行保證效果,達(dá)至快速銷(xiāo)售的目的. P4 1標(biāo)準(zhǔn)化流程,可以指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)全過(guò)程的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作,必 須用好營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的工具,雖然做了丌一定成功。
23、總部 某標(biāo)桿企業(yè)金地指定管理咨詢(xún)顧問(wèn) 萬(wàn)科地產(chǎn)總部深圳深圳北京北京上海上海沈陽(yáng)沈陽(yáng)天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團(tuán)總部 佛山 金地集團(tuán)總部深圳深圳上海上海北京 華潤(rùn)置地香港總部 北京 華潤(rùn)置地香港總部成都成都上海上海北京北京合。
24、化的工具,雖然做了丌一定成功,但丌做 一定丌成功. 2所有新項(xiàng)目必須要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管控 營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)人程光煜總 一為什么要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化 P3 二標(biāo)準(zhǔn)化體系涵蓋內(nèi)容 P4 根據(jù)集團(tuán)開(kāi)發(fā)要求,現(xiàn)行新項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化以322為藍(lán)本,嚴(yán)栺按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程劃。
25、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國(guó)化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
26、不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營(yíng)銷(xiāo)前期介入 賣(mài)點(diǎn)包裝 規(guī)范銷(xiāo)售管理機(jī)制 銷(xiāo)售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷(xiāo)售客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù) 過(guò)程管理 賣(mài)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo) 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營(yíng)銷(xiāo) 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)供方評(píng)價(jià)機(jī)制 前期策劃與后期推廣的工 作體系連貫性 構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)計(jì)。
27、陽(yáng) 沈陽(yáng) 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷(xiāo)售額突破百億 2008年:銷(xiāo)售額115億 2009年:銷(xiāo)售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷(xiāo)售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
28、鎖 到國(guó)家連鎖到全球連鎖,這是今后商業(yè)發(fā)展最主要的方向, 只有連鎖才能做到集中采購(gòu),才能降低價(jià)格,才有競(jìng)爭(zhēng)力. 沃爾瑪家樂(lè)福為什么厲害,就是集中采購(gòu),天天平價(jià). 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林2005年 在談其訂單地產(chǎn)時(shí)提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡(jiǎn)介沃爾。
29、陽(yáng) 沈陽(yáng) 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷(xiāo)售額突破百億 2008年:銷(xiāo)售額115億 2009年:銷(xiāo)售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷(xiāo)售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
30、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);二是控制法律風(fēng)險(xiǎn). 促 激勵(lì)促,一是子公司高管激勵(lì);二是激勵(lì)機(jī)制在子公司的平衡. 統(tǒng) 關(guān)系統(tǒng),一是政府關(guān)系;二是主管單位關(guān)系. 在子公司成熟階段,集團(tuán)管控的重點(diǎn)是建立并維持良好的集團(tuán)子公司溝通機(jī)制; 在子公司組建階段,關(guān)鍵是監(jiān)。
31、品線 代表性商業(yè)項(xiàng)目代表性商業(yè)項(xiàng)目 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010 企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)發(fā)展歷程 Part 1 Code of this report 4 Copyri。
32、業(yè)案例借鑒 附件1:綜合體分析及香港太古廣場(chǎng)案例 附件2:開(kāi)發(fā)社區(qū)商業(yè)專(zhuān)題研究 Code of this report 3 Copyright Centaline Group, 2010 對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇理由對(duì)標(biāo)企業(yè)選擇理由 標(biāo)桿就是某個(gè)領(lǐng)域里。
33、省錢(qián)策略 一 成本邏輯與12個(gè)省錢(qián)策略 地產(chǎn)成本管理歷程 數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存 項(xiàng)目可研項(xiàng)目可研設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理建造管理建造管理合同結(jié)算合同結(jié)算 采購(gòu)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃 動(dòng)態(tài)反饋動(dòng)態(tài)反饋及時(shí)結(jié)算及時(shí)結(jié)算事前定價(jià)事前定價(jià)步步跟蹤步步跟蹤準(zhǔn)確。
34、錄報(bào)告目錄 1. 項(xiàng)目工作進(jìn)展回顧 2. 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和思路 3. 集團(tuán)與區(qū)域公司的組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé) 4. 集團(tuán)與區(qū)域公司的管控邊界 5. 區(qū)域公司的部門(mén)崗位設(shè)置 6. 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策的相關(guān)事項(xiàng) 2 尊重專(zhuān)業(yè)責(zé)任分享價(jià)值 深圳,僅。
35、開(kāi)源節(jié)流,增溢價(jià)降成本.從溢價(jià)層面來(lái)說(shuō),精裝修的價(jià)格目前 基本上跟房?jī)r(jià)掛鉤, 單獨(dú)實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴(kuò)大利潤(rùn)空間的關(guān) 鍵點(diǎn). 其實(shí)精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性?xún)r(jià)比高,相同檔次的材料哪一種。
36、年經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉與整合,制定出集指引預(yù) 警監(jiān)控亍一體的營(yíng)銷(xiāo)全流程管控體系,從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)工作快 速?gòu)?fù)制高效執(zhí)行保證效果,達(dá)至快速銷(xiāo)售的目的. P4 1標(biāo)準(zhǔn)化流程,可以指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)盤(pán)全過(guò)程的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作,必 須用好營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化的工具,雖然做了丌一定成功。
37、理得出的調(diào)研診斷結(jié) 論和組織管控設(shè)計(jì).方案成果是項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn),在組織管理手冊(cè) 授權(quán)手冊(cè)和崗位說(shuō)明書(shū)的設(shè)計(jì)過(guò)程中,項(xiàng)目組會(huì)以此為設(shè)計(jì)原則思路,逐漸 形成切實(shí)可行的適合x(chóng)x地產(chǎn)組織管控的解決方案. 2本報(bào)告旨在客觀分析問(wèn)題,并基于房。
38、 審計(jì)監(jiān)督部部門(mén)職責(zé)審計(jì)監(jiān)督部部門(mén)職責(zé) 公司審計(jì)工作 負(fù)責(zé)對(duì)公司內(nèi)部嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)法紀(jì)的行為進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì) 審 計(jì) 監(jiān) 督 部 總 經(jīng) 理 辦 公 室 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷(xiāo) 部 工 程 技 術(shù) 部 負(fù)責(zé)配合外部審計(jì)公司對(duì)公司的財(cái)務(wù)審計(jì)工作 安全管理工。
39、管理 客戶(hù)關(guān)系 法務(wù)管理 行政管理 行政總務(wù) 人事服務(wù) 職業(yè)發(fā)展 員工關(guān)系 企業(yè)文化 品牌管理 融資管理 投資管理 證券事務(wù)會(huì)計(jì)核算 管理會(huì)計(jì) 資金管理 成本管理 稅務(wù)管理 內(nèi)部審計(jì) 工程管理 建筑研究 設(shè)計(jì)管理 專(zhuān)業(yè)推廣 發(fā)展規(guī)劃 營(yíng)運(yùn)監(jiān)。
40、設(shè),由總部具體操作Page 12 管控邊界設(shè)計(jì)Page 13 管控邊界設(shè)計(jì)Page 14 管控邊界設(shè)計(jì)Page 15 管控邊界設(shè)計(jì)Page 16 管控邊界設(shè)計(jì)Page 17 管控邊界設(shè)計(jì)Page 18 管控邊界設(shè)計(jì)Page 19 管控邊界設(shè)。
41、金吃緊公司收入下降開(kāi)發(fā)能力瓶頸放大盈利能力大幅下降公司利潤(rùn)下降強(qiáng)化母子公司管控運(yùn)營(yíng)管理復(fù)雜公司費(fèi)用上升運(yùn)營(yíng)流程隔斷母公司只好多管業(yè)務(wù)大幅擴(kuò)張,分子公司增加,人員吃緊,管理機(jī)制受到挑戰(zhàn)企業(yè)成長(zhǎng)的管控困惑母公司的管理幅度迅速加大,這時(shí)母公司不能。
42、建立崗位和流程的關(guān)系如何管好建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系,包括對(duì)組織流程和崗位的績(jī)效管理管得如何流程績(jī)效 流程管理體系項(xiàng)目決策 員工績(jī)效134流程管理HR績(jī)效管理產(chǎn)品策劃 設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā) 采購(gòu)管理 施工管理 管理支持 營(yíng)銷(xiāo)管理 客戶(hù)關(guān)系 組織管控模式未。
43、和挑和挑戰(zhàn)分戰(zhàn)分析析地產(chǎn)地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)發(fā)展發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì)總結(jié)總結(jié)地產(chǎn)地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功要素要素總結(jié)總結(jié)成都成都區(qū)域區(qū)域市場(chǎng)市場(chǎng)特點(diǎn)特點(diǎn)總結(jié)總結(jié)采用SCP模型對(duì)成都置地所涉足的房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績(jī)效。
44、賽普管理咨詢(xún)有限公司以下簡(jiǎn)稱(chēng)賽普項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)深圳市綠景企業(yè)管理集團(tuán)有限公司以下簡(jiǎn)稱(chēng)綠景集團(tuán)的內(nèi)部訪談和現(xiàn)有資料調(diào)研,并結(jié)合行業(yè)企業(yè)組織管控的研究成果,利用專(zhuān)業(yè)工具分析整理得出的調(diào)研診斷結(jié)論和組織管控設(shè)計(jì).方案成果是項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)。
45、操作計(jì)劃的方法和要點(diǎn)五從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn)五從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn)房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn)本課程編制的由來(lái)本課程編制的由來(lái) 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項(xiàng)目管理者問(wèn)我:能不能用兩三句話說(shuō)清楚。
46、操作計(jì)劃的方法和要點(diǎn)五從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn)五從管理者角度關(guān)注項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)階段的管控重點(diǎn)房地產(chǎn)價(jià)值鏈項(xiàng)目管控及控制要點(diǎn)本課程編制的由來(lái)本課程編制的由來(lái) 曾經(jīng)有很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和項(xiàng)目管理者問(wèn)我:能不能用兩三句話說(shuō)清楚。
47、 3.3 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題 7 3.4 專(zhuān)業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 8 4.標(biāo)桿研究萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹 10 5. 房地產(chǎn)行業(yè)咨詢(xún)項(xiàng)目的內(nèi)容 15 核心觀點(diǎn) 隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展,大量的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企。
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