1、解決如何科學(xué)地花錢的問題 一 房地產(chǎn)項目的全成本概念 一個房地產(chǎn)項目在全生命周期中要花哪些錢 你了解多少 一 房地產(chǎn)項目的全成本概念 成本科目:加強成本管理,觃范集團房地產(chǎn)開収企業(yè)成本核算,正確計算 開収產(chǎn)品成本,便于成本資料癿比較和分析。

2、 二集團成本管理中心根據(jù)集團工程前期策劃會正式會議的時間組織召開成本策劃預(yù)備會. 三成本策劃預(yù)備會上,項目總必須詳細匯報本成本策劃內(nèi)容. 四集團工程前期策劃會正式會議上,區(qū)域總裁或項目總應(yīng)重點突出匯報如下內(nèi)容: 1項目經(jīng)營重點指標(biāo)匯報:方。

3、動完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發(fā)揮的職能,概括地 稱為計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動的實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),即追求活 動的效果效果. 對成本的基本認(rèn)識對成本的基本認(rèn)識 集團性。

4、 對結(jié)構(gòu)成本的管理方法有個直觀和全面的了解.對結(jié)構(gòu)成本的管理方法有個直觀和全面的了解. u 通過結(jié)合實際案例的講解,使大家在以后實際的工作中,通過結(jié)合實際案例的講解,使大家在以后實際的工作中, 能夠更有針對性,提高工作效率.能夠更有針對性。

5、10日內(nèi) 拿 地 后 第 1 7 0 日 4.1 拿地后25日內(nèi)3.2 客戶拓展方案拿地后110日內(nèi)4.2 拿地后110日內(nèi)3.3 榮盛中國行拿地后120日內(nèi)4.3 拿地后100日內(nèi)3.4 產(chǎn)品推介會新聞發(fā)布會 拿地后140日內(nèi)4.4 3。

6、1.優(yōu)化設(shè)計,減少變更設(shè)計決定了整個項目至少75以上的成本,那么優(yōu)化設(shè)計減少施工過程中的變更洽商量,將是事前成本控制的先鋒兵.大項的變更洽商的簽訂應(yīng)采用四方會簽制,參加簽字人員有工地代表工程造價人員監(jiān)理單位施工單位.工程部資料員負責(zé)對所有洽。

7、成本核算部 城市公司投資部設(shè)計 部營銷部成本核算 部 項目開發(fā)全過程 拿地階段 2總公司項目投資模型土地版目標(biāo)成本 土地版目標(biāo)成本提交上 網(wǎng) 1.參照總公司城市公司類似項目或當(dāng)?shù)仄渌禺a(chǎn) 公司項目進行測算; 2.在投資立項會之前完成測算幵不。

8、介萬科簡介 萬科企業(yè)股份有限公司,成立于萬科企業(yè)股份有限公司,成立于1984年年5月,是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股.總部設(shè)在深圳,至 月,是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股。

9、的悖論 早期前采用授權(quán)擴張模式,戰(zhàn)略型總部早期前采用授權(quán)擴張模式,戰(zhàn)略型總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 2004年以后開始新的一輪擴張,逐步開。

10、制需要與時俱進,針對不同的產(chǎn)品和不同的階段采 取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業(yè)界人士想象的高薪 恰恰是成本控制的一種體現(xiàn). 吳亞軍總結(jié)的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務(wù)部門是計劃主導(dǎo)部門 3.設(shè)計部門是成本。

11、米 120公斤平米 標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。

12、度 深刻理解標(biāo)桿房企成本管理核心關(guān)鍵控制點 分享標(biāo)桿房企二十多年沉淀的典型案例 4 課程對象 地產(chǎn)公司董事長總經(jīng)理成本造價 采購分管領(lǐng)導(dǎo) 成本造價經(jīng)理主管造價工程師 采購經(jīng)理主管采購工程師 5 課程目錄 一 工程合同管理 二 簽證變更管理 。

13、服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實情況; 2會所持續(xù)運。

14、雨雪天臨邊部位 易濕滑,存在女全隱患. 原因分析: 室內(nèi)設(shè)計及施工深化環(huán)節(jié)缺乏技術(shù)交底及安全 防范意識. 解決措施: 1 不可更換應(yīng)制定雨雪天防滑應(yīng)對措施,做好 安全警示告知,可涂刷防滑劑; 2 后續(xù)杜絕架空層使用不具備防滑功能的地面 材。

15、或金屬塑料 材質(zhì)吊頂. 選材用料 案例 2 案例簡述: 庭院地下室屋頂防火門選用木質(zhì)防火 門,發(fā)霉變形油漆剝落等現(xiàn)象普遍. 原因分析: 木質(zhì)門不適用于潮濕或日曬雨淋的環(huán)境. 解決措施: 地下室屋頂?shù)瘸睗窕蛉諘裼炅墉h(huán)境中應(yīng) 選用耐腐性更好的。

16、 案例簡述:案例簡述:項目銷售階段對園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符, 且多數(shù)會所建在園區(qū)中心位置, 后續(xù)持續(xù)運營存 在較大問題. 措施建議:措施建議: 1 梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實情況; 2 會所持續(xù)運營需統(tǒng)籌考。

17、成本測算表 發(fā)布全成本數(shù)據(jù)庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳 2016年 成本管。

18、標(biāo).為不調(diào)整設(shè)計,采用部分陽臺板 鏤空處理. 解決措施: 1.設(shè)計單位應(yīng)與測繪單位保持統(tǒng)一口徑 測算面積; 2.提高面積計算準(zhǔn)確率. 案例簡述:因面積計算失誤,容積率超 標(biāo),為滿足容積率,原二層商鋪全部取 消.但因建筑立面已通過宋總評審,設(shè)。

19、空調(diào)及通風(fēng)防排煙系統(tǒng)設(shè)計原則空調(diào)及通風(fēng)防排煙系統(tǒng)設(shè)計原則 5 5給排水主要參數(shù)及給排水方案給排水主要參數(shù)及給排水方案 1010設(shè)備管材選型及設(shè)備房布置設(shè)備管材選型及設(shè)備房布置 1各種主管線不應(yīng)在 地下車道的正上方進行長 距離布置,盡量走車位。

20、營視角: 質(zhì)量指標(biāo),一次性交 房成功率C 進度指標(biāo),項目一級 計劃達成率D 知識視角: 形成PMO制度下高標(biāo) 準(zhǔn)的項目運作模板項 目啟動會綜合模板別 墅項目建造標(biāo)準(zhǔn)模板 報批報建流程模板 人才培養(yǎng): 鍛煉出能打硬仗的項目 團隊,項目建設(shè)過程。

21、成本測算表 發(fā)布全成本數(shù)據(jù)庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳 2016年 成本管。

22、營視角: 質(zhì)量指標(biāo),一次性交 房成功率C 進度指標(biāo),項目一級 計劃達成率D 知識視角: 形成PMO制度下高標(biāo) 準(zhǔn)的項目運作模板項 目啟動會綜合模板別 墅項目建造標(biāo)準(zhǔn)模板 報批報建流程模板 人才培養(yǎng): 鍛煉出能打硬仗的項目 團隊,項目建設(shè)過程。

23、護 二 三 四 五 六 七 制度執(zhí)行 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區(qū)域及地上架空層吊頂為實現(xiàn) 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節(jié)和初冬季節(jié)公共區(qū)域濕度較大吊 頂產(chǎn)生霉變. 原因分析: 未考慮南方潮濕天氣因素. 解。

24、中各類案例內(nèi)容均為中國房地產(chǎn)行業(yè)中開發(fā)商所存在的典型案例, 口匯編旨在從項目開發(fā)全生命周期過程中前置客訴風(fēng)險預(yù)控,保障產(chǎn)品品 質(zhì) 服務(wù)品質(zhì)順利落地; 。

25、室混凝土澆搗應(yīng)連續(xù), 不得出現(xiàn)施工冷縫;振搗密實,養(yǎng)護到位;設(shè)計水位應(yīng)考慮雨季及環(huán)境的影響. 二 防水工程 案例簡述:地下室頂板及側(cè)墻滲漏水. J , 二 防水工程 案例簡述:推拉窗存在滲漏水隱患. 原因分析: 1鋁合金推拉窗框型材選擇不合。

26、成本管理學(xué)習(xí) 一成本招采精細化管控方法及要點 成本招采精細化管控總思路 中心明確 以目標(biāo)成本為中心 語言統(tǒng)一 以統(tǒng)一的成本科 目物業(yè)類型 成本分?jǐn)倿榍疤?考核保障 以責(zé)任成本落實 到崗位的考核保 障 主線清晰 以全過程成本管 理為主線 支撐。

27、1時間要求3資源整合要求 4審計要求2經(jīng)營要求 運營 要求 一明確運營要求 n 1時間節(jié)點要求 公司戰(zhàn)略確定了基準(zhǔn)工期,推導(dǎo)出拿地到定總包單位的時間要求. 首期開盤銷售證條件預(yù)售形象確定單位招標(biāo)時間招標(biāo)啟動時間 一明確運營要求 n 2經(jīng)營要。

28、查驗 四 維保服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實情況。

29、 建筑不設(shè)備配合問題 五 建筑不門窗幕墻成品線條配合問題 六 建筑不景觀配合問題 七 建筑不精裝修配合問題 1.1面積計算丌準(zhǔn) 一總圖規(guī)劃問題 案例簡述:設(shè)計單位計算癿面積不測繪 單位計算癿面積相差較大,導(dǎo)致容積率 超標(biāo).為丌調(diào)整設(shè)計,采用。

30、合約規(guī)劃 2材料設(shè)備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)。

31、公共秩序維護 三 服務(wù)收費 物業(yè)用房 服務(wù)人員 五 六 七 八 嚴(yán)禁外傳 案例簡述:項目公共區(qū)域出現(xiàn)工程維修問題,物業(yè)公司未 能及時有效的開展維修處理. 措施建議: 1質(zhì)保期內(nèi)范疇的維修,應(yīng)及時通知項目開發(fā)公司及施工 單位進行維修,對維修時。

32、 尋源 制定供應(yīng)商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標(biāo)準(zhǔn)及考察報 告 入庫 組建供應(yīng)商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應(yīng)商資 源庫 流程制度 細化供應(yīng)商管 理辦法 評估 定期組織供應(yīng) 商履約評估 跟蹤管理 收集供應(yīng)商月 報 分級入庫 供。

33、情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)場簽。

34、付款結(jié)算,真正起到對引起成本變化的業(yè)務(wù)流程進行實時把控.分級管控,責(zé) 任成本管控; 2經(jīng)營管理層下達成本管理指標(biāo)更科學(xué)容易符合實際,各業(yè)務(wù)口的工作能以合同合約產(chǎn)生的信息流和管理流進行運作和管控,讓 成本管控措施更加有效執(zhí)行;指標(biāo)考核合同考核。

35、造能力EVA評價體系 投資價值評價體系 財務(wù)穩(wěn)健性評價體系 一經(jīng)營視角的成本管控 n 經(jīng)營評價指標(biāo) 財務(wù)緯度指標(biāo)收益類:凈利潤結(jié)轉(zhuǎn)收入結(jié)轉(zhuǎn)成本 效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率 資產(chǎn)類:NPV 資金類:經(jīng)營性現(xiàn)金流資金平衡時間。

36、控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發(fā)包人指定供應(yīng) 商負責(zé)物資供應(yīng),承 包人負責(zé)安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設(shè)備. 甲指乙供 由業(yè)主確定供應(yīng)。

37、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)現(xiàn)狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監(jiān)監(jiān)控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)。

38、成本測算表 發(fā)布全成本數(shù)據(jù)庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳 2016年 成本管。

39、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產(chǎn)成本管理歷程 數(shù)據(jù)分析與儲存數(shù)據(jù)分析與儲存 項目可研項目可研設(shè)計管理設(shè)計管理建造管理建造管理合同結(jié)算合同結(jié)算 采購規(guī)劃采購規(guī)劃 動態(tài)反饋動態(tài)反饋及時結(jié)算及時結(jié)算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準(zhǔn)確。

40、服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實情況; 2會所持續(xù)運。

41、四 建筑與設(shè)備配合問題 五 建筑與門窗幕墻成品線條配合問題 六 建筑與景觀配合問題 七 建筑與精裝修配合問題 1.1面積計算不準(zhǔn) 一總圖規(guī)劃問題 案例簡述:設(shè)計單位計算的面積與測繪 單位計算的面積相差較大,導(dǎo)致容積率 超標(biāo).為不調(diào)整設(shè)計,采。

42、 合同約定 成品保護 二 三 四 五 六 七 制度執(zhí)行 嚴(yán)禁外傳 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區(qū)域及地上架空層吊頂為實現(xiàn) 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節(jié)和初冬季節(jié)公共區(qū)域濕度較大吊 頂產(chǎn)生霉變. 原因分析: 。

43、開源節(jié)流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現(xiàn)溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關(guān) 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。

44、制定與集團成本管控模式相適應(yīng)的成本管理制度體系在成本執(zhí)行過程中為項目公司提供必要的指導(dǎo)與支持對成本執(zhí)行過程與效果進行動態(tài)監(jiān)控執(zhí)行集團制定的成本戰(zhàn)略與制度控制項目成本合理支出達到目標(biāo)成本控制要求按集團管控要求定期上報成本實施情況信息二地產(chǎn)集團。

45、前期準(zhǔn)備1房地產(chǎn)整體概念及內(nèi)涵2思路決定出路:流程戰(zhàn)略導(dǎo)致項目利潤的天壤之別3房地產(chǎn)整體開發(fā)流程: 前期決策期 由拿地到方案定案 重在決策大局已定; 中期實施期 由施工圖設(shè)計到入伙 重在執(zhí)行; 后期運營期 入伙到房屋拆除 重在服務(wù)與總結(jié)反饋。

46、成本管控n 經(jīng)營評價指標(biāo) 財務(wù)緯度指標(biāo)收益類:凈利潤結(jié)轉(zhuǎn)收入結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率資產(chǎn)類:NPV資金類:經(jīng)營性現(xiàn)金流資金平衡時間客戶緯度指標(biāo)項目品牌:知名度認(rèn)知度美譽度客戶滿意度:規(guī)劃設(shè)計銷售服務(wù)工程質(zhì)量物業(yè)。

47、利潤.如何進一步提高成本控制水平,在保證品質(zhì)和效果的同時系統(tǒng)性的優(yōu)化降低成本,減少無效成本支出,成為企業(yè)持續(xù)擴張的關(guān)鍵一環(huán).許多企業(yè)開始注重成本管理控制,清晰的意識到成本管理水平就是企業(yè)盈利的保證,就是企業(yè)的核心競爭力.那么房地產(chǎn)企業(yè)如何在。

48、控制需要與時俱進,針對不同的產(chǎn)品和不同的階段采取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業(yè)界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一種體現(xiàn). 吳亞軍總結(jié)的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務(wù)部門是計劃主導(dǎo)部門 3.設(shè)計部門是成本控。

49、門窗工程六安裝工程嚴(yán)禁外傳案例1案例簡述:欄桿高度不足.一安全性功能性問題欄桿高度0.86m0.86m0.2m0.2m1.1m1.1m0.42m0.42m解決措施:原因分析: 1欄桿下部存在可踏面,高度不足;2欄桿統(tǒng)一尺寸安裝,未考慮陽臺露。

50、月2015年6月2015年7月2015年10月集團全成本管理制度體系日臻完善2016年1月全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整修訂全成本季度考核辦法成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳2016年成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳成本管理中心。