房地產成本管控思路Tag內容描述：
1、型房地產企業管理研究中心 丏 業 能 力 水 平 不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制。
2、施工過程控制35 蓄水淋水試驗及雨后檢查46 在合同或補充協議中明確滲漏獎罰細則4附表一 施工圖紙會審記錄6附表二 工程樣板制作驗收確認單8附表三 工程材料構配件設備報審表10附表四 防水隱蔽工程過程記錄單11附表五 工程工序交接驗收確認表。
3、解決如何科學地花錢的問題 一 房地產項目的全成本概念 一個房地產項目在全生命周期中要花哪些錢 你了解多少 一 房地產項目的全成本概念 成本科目:加強成本管理,觃范集團房地產開収企業成本核算,正確計算 開収產品成本,便于成本資料癿比較和分析。
4、品項目PC構件主要構件 PC空調板PCF外墻PC外墻PC樓梯板 一一PCPC基本定義基本定義 4 PCF外墻:內側混凝土澆筑外側掛預制墻板又稱疊合墻板,一般 PCF厚度為7公分,通過預留鋼筋或者預埋件與主體連接, PC外墻:整體裝配式外墻。
5、 二集團成本管理中心根據集團工程前期策劃會正式會議的時間組織召開成本策劃預備會. 三成本策劃預備會上,項目總必須詳細匯報本成本策劃內容. 四集團工程前期策劃會正式會議上,區域總裁或項目總應重點突出匯報如下內容: 1項目經營重點指標匯報:方。
6、動完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發揮的職能,概括地 稱為計劃組織領導控制計劃組織領導控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動的實現預定的目標,即追求活 動的效果效果. 對成本的基本認識對成本的基本認識 集團性。
7、一 房地產項目的全成本概念 一個房地產項目在全生命周期中要花哪些錢 你了解多少 一 房地產項目的全成本概念 成本科目:加強成本管理,觃范集團房地產開發企業成本核算,正確計算 開發產品成本,便于成本資料癿比較和分析. 碧桂園項目成本科目 開發。
8、概況 濱江濱江 公園公園 區區 政政 府府 項目位于成都項目位于成都 市青羊區,西市青羊區,西 三環路外側,三環路外側, 臨近日月大道臨近日月大道 和武青北路.和武青北路. 占地面積占地面積3.773.77 萬平方米,容萬平方米,容 積率積。
9、同與時俱進的成本體系與關聯協同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產企業的競爭實質上已是供應鏈競爭 隨機性強,不穩定關系 純粹的買賣關系 相對長期的合同,供 貨穩定 除買賣關系外,其他 的領域合作少 長。
10、制需要與時俱進,針對不同的產品和不同的階段采 取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業界人士想象的高薪 恰恰是成本控制的一種體現. 吳亞軍總結的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務部門是計劃主導部門 3.設計部門是成本。
11、1材料燃燒性能等級:B1級及以上;2中間復合層是阻燃材料.幕墻防火構造 3防火封堵1建筑幕墻與每層樓板隔墻處的縫隙,應采用防火封堵材料封堵;2基層墻體內部腔體及建筑幕墻與基層墻體窗間墻窗檻墻及裙墻之間的空間,應在每層樓板處采用防火封堵材料封。
12、10日內 拿 地 后 第 1 7 0 日 4.1 拿地后25日內3.2 客戶拓展方案拿地后110日內4.2 拿地后110日內3.3 榮盛中國行拿地后120日內4.3 拿地后100日內3.4 產品推介會新聞發布會 拿地后140日內4.4 3。
13、實量量評評分分表表20162016版版 區區域域: 項項目目: 標標段段名名稱稱: 施施工工單單位位: 檢檢查查部部位位: 檢檢查查時時間間: 檢檢查查項項目目檢檢查查內內容容評評判判標標準準選選點點規規則則檢檢測測區區檢檢測測點點計計算算。
14、1.優化設計,減少變更設計決定了整個項目至少75以上的成本,那么優化設計減少施工過程中的變更洽商量,將是事前成本控制的先鋒兵.大項的變更洽商的簽訂應采用四方會簽制,參加簽字人員有工地代表工程造價人員監理單位施工單位.工程部資料員負責對所有洽。
15、 商業地產事業部 工程管理部 參加評審 投資階段開發成本測算模板 3 擴初設計 建安成本限額設計 對標 工程管理部 設計管理部商業地產事業部 備案抽查 對標備案表 對標表 住宅建安成本限額設計指標 V1.0; 住宅建安成本限額指標 V2.0。
16、制審核 配合 配合 4 施工圖設計 建安成本限額 V1.0V2.0 對標 備案 主責 配合 配合 施工 5 招標采購 限額招標 重大招標報備 主責審核 主責配合 配合 6 基坑開工 7 取得施工許可證 8 主體工程開工 動態成本管理 備案 。
17、成本核算部 城市公司投資部設計 部營銷部成本核算 部 項目開發全過程 拿地階段 2總公司項目投資模型土地版目標成本 土地版目標成本提交上 網 1.參照總公司城市公司類似項目或當地其他地產 公司項目進行測算; 2.在投資立項會之前完成測算幵不。
18、大團隊成 交推動具體作戰方案 項目經理 公布各組成交推動的具體作戰方案主管 增加新訪目標:當日接電目 標或增加call客目標當 日電轉訪目標老電轉訪目標 需要以團隊整體目標 管理表及銷售力管理 表為依據進行工作安 排 主管 復訪目標:老上門。
19、內容透露給第三方. 未取得瀚維特科技的書面同意, 甲方不能將源于瀚維特 科技的概念構思工具方法論等用于任何商業用途.本文件僅提供給甲方公司與本 項目相關的人員使用.本文件不應在非甲方人員和或非本項目人員的范圍中被展示 傳閱. 如果文件中涉及。
20、爾地產管控模式的選擇 7 1. 海爾地產管控模式選擇分析 . 7 11.1 . 管控因素分析匯總 7 21.2 . 管控選擇矩陣表 7 2. 現階段管控模式的選擇 . 8 第四章 .海爾地產總部和合作項目的定位 9 1. 海爾地產總部管理定。
21、目 公 司 2 4級 202149 集團各部門集團各部門 2013年實際年實際 2014年預估年預估 2015年預算年預算 實際批準實際批準 財務中心 15 30 80 4015 2015年財務管理預算比前兩年增長了300 費用預算似費用預。
22、路 第一階段 統一認識和思路統一認識和思路 第二階段 流程與標準建設流程與標準建設 第三階段 工程管控工程管控 工程管理準備工程管理準備 工程管理實施工程管理實施 2010年,工程管理工作重點是統一認識和思路統一認識和思路;同時,依托項目部。
23、步擴大,而順馳卻不得不含淚賤賣給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬科復地金地等地產企業開始由業務管理型向戰略管理 型過渡的時候,順馳卻開始了大規模的集權和強化集團管控 運營模式之博弈運營模式之博弈 為什么在萬科復地等地產企業行之有效的矩陣式項。
24、4 第二節 分子公司的職能定位.5 一 利潤中心.5 二 運營中心.5 三 信息源.5 第三章 XX 房地產集團房地產業務管理機制. 6 第一節 房地產業務的構成狀況.6 第二節 房地產子公司的決策機制.7 第三節 激勵機制.7 第四節 約。
25、開發間接費用14 九 預售階段17 十 開發產品完工及收入確認20 十一 成本 費用的稅前扣除24 十二 土地增值稅的清算25 十三 經營性物業28 十四 項目清盤29 二合作建房模式31 一 營業稅31 二 企業所得稅33 三代建開發模式。
26、的悖論 早期前采用授權擴張模式,戰略型總部早期前采用授權擴張模式,戰略型總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權型專業總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權型專業總部 2004年以后開始新的一輪擴張,逐步開。
27、制需要與時俱進,針對不同的產品和不同的階段采 取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業界人士想象的高薪 恰恰是成本控制的一種體現. 吳亞軍總結的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務部門是計劃主導部門 3.設計部門是成本。
28、長戰略規劃組織與管控模式設計流程管理和人力資源管理擅長戰略規劃組織與管控模式設計流程管理和人力資源管理 典型客戶包括:典型客戶包括: 南京銀城地產組織結構流程管理與人力資源管理 上實城市發展投資有限公司上海實業成員,組織管控模式高管考核與激。
29、米 120公斤平米 標準層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
30、自身經營業務的調整, 不失時機的涉足工業和房地 產兩大新的領域.接著在 1988 年底公司進行了股份制改造,從而 改變了資本結構,擴大了資金的規模,同時也促進了萬科經營管理的 規模化.同年萬科開始介入房地產領域,憑借一貫的創新精神及專業 開。
31、度 深刻理解標桿房企成本管理核心關鍵控制點 分享標桿房企二十多年沉淀的典型案例 4 課程對象 地產公司董事長總經理成本造價 采購分管領導 成本造價經理主管造價工程師 采購經理主管采購工程師 5 課程目錄 一 工程合同管理 二 簽證變更管理 。
32、東 中小股中小股 東東 管理層管理層 傳統治理結構傳統治理結構 反映大股東意志反映大股東意志 職業經理人職業經理人 大股東大股東 中小股中小股 東東 萬科治理結構萬科治理結構 反映職業經理人意志反映職業經理人意志 萬科屬于股權分散的公眾控股。
33、服務 三 物業督導 六 空關房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區內配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數會所建在園區中心位置,后續持續運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區配套承諾,關注落實情況; 2會所持續運。
34、各項管理制度把控服務管理 馬千里 薛書良 李偉 項目管控模式 直管項目單項目公司 強平臺弱矩陣 弱平臺強矩陣 管控類別組織設置說明 城市 公司 集團負責前端定位營銷策劃方案設計等 把控,保證項目順利開盤銷售;之后的現場管理 工作交由項目公司。
35、15安全生產 15文明施工 5 項目風險扣分非質量 風險項質量風險項 非質量風險扣分增加與項檢查C級風險實測實量 偏差不監督質量安全檢查項; 質量風險扣分增加了外窗工程淋蓄水試驗; 管理行為檢查為單獨分數,丌計入總成績,低亍70 分,為C級。
36、的競爭手段 2房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系 第四節學習標桿地產成本管理521實施方法第四節學習標桿地產成本管理521實施方法 5大助推器2大燃料庫1大后勤基地5大助推器2大燃料庫1大后勤基地 如何在開發前期做好成本的精確測算和過。
37、4 燃氣熱水爐熱水系統 5.5 變功率自限式熱水電伴熱 5.6 潛水泵 5.7 污水提升器 5.8 游泳池循環水系統 6 電氣工程 6.1 供配系統 6.2 低壓配電系統 6.3 住宅戶內供配電 7 電梯工程 1. 范圍 本標準為機電與業。
38、空調及通風防排煙系統設計原則空調及通風防排煙系統設計原則 5 5給排水主要參數及給排水方案給排水主要參數及給排水方案 1010設備管材選型及設備房布置設備管材選型及設備房布置 1各種主管線不應在 地下車道的正上方進行長 距離布置,盡量走車位。
39、北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團總部 佛山 金地集團總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠洋地產北京華遠地產北京首創置業 上海仁恒置業上海世茂。
40、營視角: 質量指標,一次性交 房成功率C 進度指標,項目一級 計劃達成率D 知識視角: 形成PMO制度下高標 準的項目運作模板項 目啟動會綜合模板別 墅項目建造標準模板 報批報建流程模板 人才培養: 鍛煉出能打硬仗的項目 團隊,項目建設過程。
41、80min 第一部分 一關于目前的房地產市場 一關于目前的房地產市場一關于目前的房地產市場 2016201720162017的房地產市場有以下現象:的房地產市場有以下現象: 1.1.土地供需矛盾加劇,地王頻現,房價集體上漲土地供需矛盾加劇。
42、不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制 前期策劃與后期推廣的工 作體系連貫性 構建營銷計。
43、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
44、心 區域公司城市公司 定位 區域公司城市公司 定位 不明 操作管理中心 利潤責任中心 項目公司項目部項目公司項目部 執行中心 執行中心 成本責任中心 總部定位總部定位 相關定義相關定義 區域公司是跨城市多項目運作管理中心,區域公司可以以中心。
45、況進行調整和補充. 本方案由綠城管理集團產品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
46、室混凝土澆搗應連續, 不得出現施工冷縫;振搗密實,養護到位;設計水位應考慮雨季及環境的影響. 二 防水工程 案例簡述:地下室頂板及側墻滲漏水. J , 二 防水工程 案例簡述:推拉窗存在滲漏水隱患. 原因分析: 1鋁合金推拉窗框型材選擇不合。
47、成本管理學習 一成本招采精細化管控方法及要點 成本招采精細化管控總思路 中心明確 以目標成本為中心 語言統一 以統一的成本科 目物業類型 成本分攤為前提 考核保障 以責任成本落實 到崗位的考核保 障 主線清晰 以全過程成本管 理為主線 支撐。
48、1時間要求3資源整合要求 4審計要求2經營要求 運營 要求 一明確運營要求 n 1時間節點要求 公司戰略確定了基準工期,推導出拿地到定總包單位的時間要求. 首期開盤銷售證條件預售形象確定單位招標時間招標啟動時間 一明確運營要求 n 2經營要。
49、查驗 四 維保服務 三 物業督導 六 空關房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區內配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數會所建在園區中心位置,后續持續運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區配套承諾,關注落實情況。
50、合約規劃 2材料設備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術。
51、公共秩序維護 三 服務收費 物業用房 服務人員 五 六 七 八 嚴禁外傳 案例簡述:項目公共區域出現工程維修問題,物業公司未 能及時有效的開展維修處理. 措施建議: 1質保期內范疇的維修,應及時通知項目開發公司及施工 單位進行維修,對維修時。
52、 尋源 制定供應商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標準及考察報 告 入庫 組建供應商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應商資 源庫 流程制度 細化供應商管 理辦法 評估 定期組織供應 商履約評估 跟蹤管理 收集供應商月 報 分級入庫 供。
53、情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽。
54、付款結算,真正起到對引起成本變化的業務流程進行實時把控.分級管控,責 任成本管控; 2經營管理層下達成本管理指標更科學容易符合實際,各業務口的工作能以合同合約產生的信息流和管理流進行運作和管控,讓 成本管控措施更加有效執行;指標考核合同考核。
55、造能力EVA評價體系 投資價值評價體系 財務穩健性評價體系 一經營視角的成本管控 n 經營評價指標 財務緯度指標收益類:凈利潤結轉收入結轉成本 效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率 資產類:NPV 資金類:經營性現金流資金平衡時間。
56、控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發包人指定供應 商負責物資供應,承 包人負責安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設備. 甲指乙供 由業主確定供應。
57、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現現狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監監控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現。
58、何做好集采招標 防水及室內門為案例分享 一部品材料集采管控要點防水 某地產公司的下屬物業公司在去年工作盤點中發現,公司開發的項 目在工程報修次數及費用上,防水均占了約80的比例.針對此現象集 團高層要求組織防水集團采購,由設計中心工程中心及。
59、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
60、來的組織結構,需要系統的考慮戰略外部市場設計卓越集團未來的組織結構,需要系統的考慮戰略外部市場 內部人員的要求,同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法內部人員的要求,同時注意吸取成功企業的優秀經驗和做法 組織結構組織結構 卓越的競爭對手和其它。
61、什么厲害,就是集中采購,天天平價. 萬達集團董事長王健林2005年 在談其訂單地產時提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡介 沃爾瑪商店 沃爾瑪全球總店數 美國沃爾瑪總店數 美國沃爾瑪廣場含商店數 美國山姆會員商店數 美國沃爾瑪社區店數 數量 7266 。
62、能管控,實現突破增長并控制風險的目標通過公司治理和職能管控,實現突破增長并控制風險的目標 董事局 總裁 職能部門 集團集團 總部總部 董事會 總經理 職能部門 行業類行業類 控股公控股公 司司 董事會 總經理 職能部門 資產經資產經 營公司。
63、合管控模式,以建立強勢總部 建議天漢采取的管控模式建議天漢采取的管控模式 集團總部集團總部 外貿控股公司外貿控股公司 成成 員員 企企 業業 房地產控股公司房地產控股公司 成成 員員 企企 業業 操作型管控操作型管控 紡織控股公司紡織控股公。
64、即集團對該項目開盤工期的底 線,提高開盤工期的嚴肅性; 2將摘牌日作為衡量開盤保底工期項目基準工期的參照時點; 3每月迚度考核只公布排名,取消對月度考核排名的獎罰措施; 4僅針對落入當月的相關項目的開售交樓節點的完成情況迚行獎罰; 5納入新。
65、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產成本管理歷程 數據分析與儲存數據分析與儲存 項目可研項目可研設計管理設計管理建造管理建造管理合同結算合同結算 采購規劃采購規劃 動態反饋動態反饋及時結算及時結算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準確。
66、服務 三 物業督導 六 空關房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區內配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數會所建在園區中心位置,后續持續運營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區配套承諾,關注落實情況; 2會所持續運。
67、的競爭手段 2房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系 第四節學習標桿地產成本管理521實施方法第四節學習標桿地產成本管理521實施方法 5大助推器2大燃料庫1大后勤基地5大助推器2大燃料庫1大后勤基地 如何在開發前期做好成本的精確測算和過。
68、 合同約定 成品保護 二 三 四 五 六 七 制度執行 嚴禁外傳 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區域及地上架空層吊頂為實現 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節和初冬季節公共區域濕度較大吊 頂產生霉變. 原因分析: 。
69、開源節流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
70、現投資質量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資 源整。
71、理得出的調研診斷結 論和組織管控設計.方案成果是項目組進行后續工作的起點,在組織管理手冊 授權手冊和崗位說明書的設計過程中,項目組會以此為設計原則思路,逐漸 形成切實可行的適合xx地產組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
72、 1 項 目 公 司 2 4級 集團團各部門門2013年實際實際2014年預預估2015年預預算實際實際批準 財務中心1530804015 2015年財務管理預算比前兩年增長了300 費用預算似 乎不合理 財務部門工作界面劃分 財務部門工作。
73、公司戰略的 有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑 當企業發展到多業務領域集團化管理的時候,需要明晰集團總部對下屬業務單元有效的管控模式當企業發展到多業務領域集團化管理的時候,需要明晰集團總部對下屬業務單元有效的管控模式 4 財務管控型財務管。
74、原則:戰略協同,管理協同,資源協同,財務協同,營銷協同,研發協同,文 化協同. 本方案所設計的集團母子公司管控體系僅適用于集團全資或控股子公司集團全資或控股子公司. 報告結論摘要報告結論摘要 集團母子公司管控體系設計原則:三化原則集團母子公。
75、操作流程. 7 1. 資金計劃管理流程 . 7 2. 預算內資金審批流程 . 9 3. 預算外資金審批流程 . 11 第一部分第一部分 管控制度管控制度 資金計劃管理制度資金計劃管理制度 1 1 目的目的 為了做好資金計劃的編制,合理使用資。
76、場把控. 4.若本表中涉及的審批權限與xx 房地產集團管理審批權限存在不一致的地方,以xx 房地產集團管理審批權限為準. 5.各 OA 流程審批節點的輸出成果中包含文件審批單. 6.本表中號指的是流程中非必選項,號指的是已方需輸出成果,景觀。
77、 . 18 2.5 CB005項目啟動會管理要點 . 18 2.6 CB006辦公區管理要點 . 19 2.7 ZP001摘牌管理要點 . 19 2.8 JD001交地管理要點 . 20 2.9 SZ001國有土地使用權證管理要點 . 20。
78、資金 人力資源 項目進度 招標 營銷 設計 以 組 織 層 級 視 角 看 戰略 經營 項目 職能部門 個人 以時間刻度看以時間刻度看 5年3年計劃 年度計劃 關鍵節點計劃 月度計劃 周計劃 一房地產企業計劃管理體系概述一房地產企業計劃管理。
79、現投資質量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資 源整。
80、設,由總部具體操作Page 12 管控邊界設計Page 13 管控邊界設計Page 14 管控邊界設計Page 15 管控邊界設計Page 16 管控邊界設計Page 17 管控邊界設計Page 18 管控邊界設計Page 19 管控邊界設。
81、研究2. xx集團已充分具備開拓房地產事業的條件和需求3. 核心競爭力打造方法管控模式簡介4. 案例解析5. 學習總結什么是核心競爭力如何打造核心競爭力第一部分行業研究和學習Page41. 房地產行業發展方向研究1.1全國化擴張的大型房地產。
82、評審研發進度管理研發成本管理研發方案評審外部專家管理2集團研發管控內容2.1集團研發管控內容研發目標計劃管理目標計標計 劃管理要點管控組織組織管控方式管控時時間間管控流程表單單模板概念設計完成時間點運營管 理中心運營管理部采取審核項目立項報。
83、制定與集團成本管控模式相適應的成本管理制度體系在成本執行過程中為項目公司提供必要的指導與支持對成本執行過程與效果進行動態監控執行集團制定的成本戰略與制度控制項目成本合理支出達到目標成本控制要求按集團管控要求定期上報成本實施情況信息二地產集團。
84、管控設計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團的組織管控模式優化設計集團的組織管控模式優化設計 集團化發展遇到瓶頸集團化發展遇到瓶頸多項目異地化運作格局多項。
85、前期準備1房地產整體概念及內涵2思路決定出路:流程戰略導致項目利潤的天壤之別3房地產整體開發流程: 前期決策期 由拿地到方案定案 重在決策大局已定; 中期實施期 由施工圖設計到入伙 重在執行; 后期運營期 入伙到房屋拆除 重在服務與總結反饋。
86、和挑和挑戰分戰分析析地產地產行業行業發展發展趨勢趨勢總結總結地產地產行業行業關鍵關鍵成功成功要素要素總結總結成都成都區域區域市場市場特點特點總結總結采用SCP模型對成都置地所涉足的房地產行業進行分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績效。
87、成本管控n 經營評價指標 財務緯度指標收益類:凈利潤結轉收入結轉成本效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率資產類:NPV資金類:經營性現金流資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌:知名度認知度美譽度客戶滿意度:規劃設計銷售服務工程質量物業。
88、利潤.如何進一步提高成本控制水平,在保證品質和效果的同時系統性的優化降低成本,減少無效成本支出,成為企業持續擴張的關鍵一環.許多企業開始注重成本管理控制,清晰的意識到成本管理水平就是企業盈利的保證,就是企業的核心競爭力.那么房地產企業如何在。
89、 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化圈 加地產微信群 17898461360 關注公眾號優化。
90、控制需要與時俱進,針對不同的產品和不同的階段采取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一種體現. 吳亞軍總結的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務部門是計劃主導部門 3.設計部門是成本控。
91、控制需要與時俱進,針對不同的產品和不同的階段采取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業界人士想象的高薪恰恰是成本控制的一種體現. 吳亞軍總結的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務部門是計劃主導部門 3.設計部門是成本控。
92、年3年計劃年度計劃關鍵節點計劃月度計劃周計劃 一房地產企業計劃管理體系概述計劃驅動下的企業運營戰略計劃經營計劃項目計劃部門計劃個人計劃決定企業的方向策略中短期3年1年決定企業經營計劃是否達成項目協同決定項目計劃及職能計劃是否達成決定部門計劃。
93、角看資金人力資源項目進度招標營銷設計以組織層級視角看戰略經營項目職能部門個人以時間刻度看以時間刻度看5年3年計劃年度計劃關鍵節點計劃月度計劃周計劃一房地產企業計劃管理體系概述一房地產企業計劃管理體系概述計劃驅動下的企業運營戰略計劃經營計劃項。
94、電安裝部分機電安裝部分三級管控詢價職責土建部分專業土建部分專業分包工程部分分包工程部分其他零星材料詢價其他零星材料詢價三級管控詢價職責三級管控營銷板塊示范單位設置調整建議含板房監控系統:需將本項資料備案至我部.三級管控招標管理板塊配合集團招。
95、月2015年6月2015年7月2015年10月集團全成本管理制度體系日臻完善2016年1月全成本管理線條架構調整修訂全成本季度考核辦法成本管理中心內部資料請勿外傳2016年成本管理中心內部資料請勿外傳成本管理中心內部資料請勿外傳成本管理中心。
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