房地產成本管理思路Tag內容描述：
1、費. 關于成本的幾個概念關于成本的幾個概念 建造成本:建造成本:指項目的建筑安裝成本指項目的建筑安裝成本.包括:開發前包括:開發前 期準備費期準備費主體建筑工程費主體建筑工程費主體安裝工程費主體安裝工程費社社 區管網工程費區管網工程費園林環。
2、核標準.簽發: 部門負責人簽收: 年 月 日一 主要作業目標:1. 各階段均及時提供準確合理的項目目標成本測算,施工圖版目標成本與方案版目標成本變動率不得大于 ;2. 參考集團標準,開展限額設計和成本對標;3. 開展設計成本優化工作,有設計。
3、決標 決標 報告 公司及 相關部 門合同 備案 集團審批 集團工程造價部與中標 單位核對實物量清單 簽訂工程施工 總承包合同 完成當地政府備案招標 設計工程變更 增加項目 施工單位按設計變 更內容上報預算 工程部項目公司造價人員復審 按合同。
4、的完成中,最多的往往是進度 領導忙 策劃看領導 規劃等策劃 報建待圖紙 工程量清單編制和目標成本等 圖紙審核 招投標等工程量清單和目標成本 項目等招標定標和材料采購 說法一:或者我們不能按時完成進度 或者我們雖然完成了進度,但是 用日夜趕工。
5、四展望四展望 目錄 上海區域POM 區域成本管理的角色 我們的實踐 展望 目錄目錄 一上海區域一上海區域POM 1宗旨 2愿景 3戰略目標 二區域的角色二區域的角色 1基本角色 2轉變 三我們的實踐三我們的實踐 1常規工作 新項目 制度辦法。
6、社 會和環境效益. 2成本管理中的意義 a作為申請項目核準的依據 b項目申請投資的依據 c是籌集建設資金的依據 d是開發商與有關部門簽訂協議合同的依據 e是編制下階段規劃設計的依據 3可行性研究分析構成 一般來說,一份正式的可行性研究報告應。
7、力及素質控制成本的責任人應備的能力及素質 精裝修房及樣板房成本管理思路精裝修房及樣板房成本管理思路 3 龍湖成長之道龍湖成長之道 單一單一 多元多元 本地本地 異地異地 區域聚焦戰略區域聚焦戰略 產品擴張戰略產品擴張戰略 產品差異化戰略產品。
8、輿論 社會社會 舉牌案例 行 業 競 爭 激 烈 行 業 競 爭 激 烈 宏 觀 經 濟 調 控 宏 觀 經 濟 調 控 企 業 利 潤 趨 薄 企 業 利 潤 趨 薄 管 理 精 細 化 管 理 精 細 化 管 理 出 效 益 管 理 出。
9、目制造成本實施計劃一三 2.項目成本報告一四 項目現場經費管理細則2931 項目經費包括的內容和控制的意義 現場經費的核定原則 項目經理部現場經費的控制 附表:項目管理費用間接費用計劃表 項目財產管理細則3233 項目財產管理范圍 項目財產。
10、本管理 房地產開發的成本控制房地產開發的成本控制 內容內容 龍湖的成本管理龍湖的成本管理 以項目為管理對象 項目的完全直接成本 間接成本分攤 龍湖成本管理的范圍龍湖成本管理的范圍 龍湖成本責任部門龍湖成本責任部門 房市金碟 龍湖成本管理的職。
11、容 龍湖的成本管理龍湖的成本管理 房地產開發的成本控制房地產開發的成本控制 內容內容 龍湖的成本管理龍湖的成本管理 以項目為管理對象 項目的完全直接成本 間接成本分攤 龍湖成本管理的范圍龍湖成本管理的范圍 龍湖成本責任部門龍湖成本責任部門 。
12、對工程造價專業人員提更名為成本管理部,對工程造價專業人員提 出了更高的要求:出了更高的要求: 單純的建安費用控制單純的建安費用控制 加強成本的計劃性加強成本的計劃性目標成本管理制度目標成本管理制度 項目全成本控制項目全成本控制 利潤是多少。
13、算部 更名為成本管理部,對工程造價專業人員提更名為成本管理部,對工程造價專業人員提 出了更高的要求:出了更高的要求: 單純的建安費用控制單純的建安費用控制 加強成本的計劃性加強成本的計劃性目標成本管理制度目標成本管理制度 項目全成本控制項目。
14、 佛山佛山 萬科萬科 企業股份有限公司簡介企業股份有限公司簡介 1984年成立于深圳,年成立于深圳,1991年開展房地產業務;年開展房地產業務; 1988年公開發行股票,年公開發行股票,1990年深交所上市年深交所上市 在在全國全國15個城。
15、作整體回顧運營管理工作整體回顧 1 01 運營管理 2017年在平臺運營的大力支持下,珠海公司在以工程管理部為核心的指導下開展 工作,著重對運營管理工作中的計劃管理部門間的信息傳導協調配合開展了一系 列工作,尤其落實了以工程部全體成員為核心。
16、 1業務流程現狀及主要問題業務流程現狀及主要問題 2改進方案改進方案 日常支持:過程溝通日常支持:過程溝通 設計管理后評估設計管理后評估 一集團定位一集團定位 側重經營方案 業務管理方面業務管理方面 價值提升 風險把控 體系建設 集 團 總。
17、資金和控制造價的主要依據. 4職責: 4.1 成本部經理負責審核項目拓展階段建安成本測算表 4.2 成本控制工程師負責項目拓展階段跟蹤配合,并編制項目拓展階段 建安成本測算表 . 5資格或培訓: 5.1 無 6實施細則: 6.1 項目經濟性。
18、同的開發環境中在相同的開發環境中,除了開發適銷對除了開發適銷對 路的適應市場需求產品外路的適應市場需求產品外,誰能在工程建設誰能在工程建設 中既能確保工期質量中既能確保工期質量,又能注重成本管理又能注重成本管理, 控制和把握合理的工程造價控。
19、低 成本費用,提高投資效益及市場競爭力,根據國家有關法規政策,結合集 團成本管理的經驗教訓,特制定本管理辦法. 成本管理是對涉及成本各環節各流程中的規章制度組織架構行 為標準工作質量的系統管理. 集團成本管理以目標成本管理為主,即圍繞目標成。
20、易 態度 情況 服務意 市場口 2事前控制幾個點 2專業人擇 業水平 市場反圖任意 成本意服務意 影響力及控制力 2事前控制幾個點 2事前控制幾個點 4周期合取值 周期對總成本影響 時價值 市場變化 產品實價值 時成本曲 2事前控制幾個點 。
21、規模化集團化轉型.多數的民營房地 產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發建筑施工 物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司.下屬房地產項目公司 必須配合集團發展戰略,提高自身的運營管理水平. 一領導力五。
22、發環境中,除了開發適銷對除了開發適銷對 路的適應市場需求產品外路的適應市場需求產品外,誰能在工程建設誰能在工程建設 中既能確保工期質量中既能確保工期質量,又能注重成本管理又能注重成本管理, 控制和把握合理的工程造價控制和把握合理的工程造價。
23、第三:一般在周末; 課程形式 微信語音圖文分享專業文章推送視頻錄播 微信:便于討論互動; 文章:便于保存閱讀; 視頻:后期鞏固復習; 全流程閉環 課前:提前發出下節預告,提出想法,完善課件; 課中:分享互動討論答疑 ,完善課程內容; 課后。
24、與管理. 三三 定義定義 3.1 目標成本:目標成本:是公司基于市場狀況項目定位規劃,結合公司經營計劃,根據預期售價和目標 利潤進行結合市場價格行情以及對未來風險的預估預先確定的,經過努力所要實現的成本 指標,以管理后續設計采購項目管理銷售。
25、態成本待發生成本已發 生成本 . 四四 職責職責 4.14.1 成本監控中心成本監控中心 4.1.1 監控動態成本控制,備案月度的動態成本報告. 4.24.2 核算部門核算部門 4.2.1 負責權屬范圍內各項目的建安成本統計, 負責動態成本。
26、 1. 流程目的流程目的 使開發項目的成本得到有效合理的控制,確保項目經濟效益的實現. 2. 2. 適用范圍適用范圍 適用于公司開發項目的全過程成本控制工作. 3. 3. 定義 定義 3.13.1 超成本目標:項目實施到某一階段時,工程成。
27、本控制的指標性文件. 3.2. 動態成本:指當前工程項目中最新的即時的成本. 4.4. 職責職責 4.1 區域公司 4.1.1 負責將工程總成本控制在目標成本范圍內; 4.1.2 施工過程中根據工程需要簽發工程現場簽證單 ; 4.1.3 提。
28、竣工決算等,每一個環節的成 本都要進行嚴格的和科學的控制和管理,尤其是在立項和 規劃設計階段,是房地產項目成本控制的核心.所以,房 地產的成本管理應該是全過程的成本管理,是個動態管理 的過程,不僅僅要關注財務成本,而且要關注項目質量 工期等。
29、環節的成本控制 . 7 三施工招標環節的成本控制 . 8 四施工過程的成本控制 . 8 五工程材料及設備管理 . 10 六竣工交付環節的成本控制 . 11 七工程結算管理 . 12 八其他環節的成本控制 . 13 五五 附附 則則 13 房。
30、向成功.第一部分 工程成本控制要點 如何做好房地產企業的工程成本管理,達到降低成本多創效益為目的,就是要加強對工程項目全過程成本管理,即從工程設計工程招投標工程施工實施工程結算審計等階段的幾個主要環節全方位全過程進行管理,只有這樣,才能使企。
31、4.2 工程預結算工作的一般規定工程預結算工作的一般規定.84.3 工程結算管理細則工程結算管理細則.94.4 工程結算管理流程工程結算管理流程.94.5 其他規定其他規定.12五五建設工程結算審計建設工程結算審計審價審價委托合同書委托合同。
32、差異化戰略產品差異化戰略在同一區域掌握不同業態與產品習性 高層公寓 花園洋房 別墅 購物中心 提供與眾不同的高品質產品與服務 融入城市,在同一區域內運用系統的優勢提供多元化的產品4 高端別墅高端別墅香樟林別墅與藍湖郡大型別墅區香樟林別墅與藍。
33、集團化轉型.多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發建筑施工物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司.下屬房地產項目公司必須配合集團發展戰略,提高自身的運營管理水平. 一領導力五要素領導力五。
34、 1. 流程目的流程目的 使開發項目的成本得到有效合理的控制,確保項目經濟效益的實現. 2. 2. 適用范圍適用范圍 適用于公司開發項目的全過程成本控制工作. 3. 3. 定義 定義 3.13.1 超成本目標:項目實施到某一階段時,工程成本。
35、部為集團財務部設成本審算組,深圳地產改審算部為成本管理部成本管理部20022002年:年: 確定萬科成本管理目標和宗旨確定萬科成本管理目標和宗旨20032003年年: : 目標成本管理責任成本管理作業成本管理的萬科成本管理模式確立.目標成本。
36、均為房地產開發公司. xxxx地產總股本地產總股本2.882.88億股,總資產億股,總資產46.2646.26億元,凈資產億元,凈資產9.749.74億元.億元. xxxx地產的業務集中在京津地區,絕大部分產品已經成為區地產的業務集中在京。
37、第 7:甲供材管理 第 8:付款管理 第 9:工程結算管理 第 10:工程審計管理 第 11:成本檔案管理 第 12:造價咨詢公司管理 11. 目標成本管理作業指引 1. 目標成本管理作業指引 目標成本管理作業指引 目標成本管理作業指引 編。
38、集團化轉型.多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發建筑施工物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司.下屬房地產項目公司必須配合集團發展戰略,提高自身的運營管理水平. 一領導力五要素領導力五。
39、計促使施工圖紙的優化和深化,以變更審批促進不可預測成本的優化和減少,以經濟簽證的評審會簽減少不必要簽證的計取,從而達到對工程成本的控制.二機構設置與人員管理二機構設置與人員管理一機構設置:xx 實業本部設預算部和招標合同部,各項目公司設項目。
40、是一個穩步上升的過程四合理預期合理預期房地產開發需要有穩健的行為,作為一個從業者,對其應該合理預期,暴利時代已經結束,由黃金時代轉為白銀時代,不能有投機心理五精心策劃精心策劃投資開發前,需要從產品定位設計施工營銷物業等環節進行通盤考慮六把。
41、會社會p 舉牌案例行業競爭激烈行業競爭激烈宏觀經濟調控宏觀經濟調控企業利潤趨薄企業利潤趨薄管理精細管理精細化化管理出效管理出效益益資資 本本土土 地地項項 目目資本增值能力資本增值能力項目開發能力項目開發能力房地產業績體現房地產業績體現核心。
42、房地產企業如何在激烈的市場競爭中生存和發展下去, 不言而喻成本管理的好壞就是一個關鍵性因素. 項目成本管理是企業健康持續發展的動力,是品質文化建設的重要組成部分.企業在品質的支撐,文化的引導下才能提高員工的成本意識和能力;系統地控制和降低成。
43、觸底還言之尚早還言之尚早宏觀環境需求供給宏觀環境雖然有所好轉,但還談不上經濟復蘇,國際環境仍然不樂觀 房價仍然偏高,消費者信心仍未恢復,觀望情緒仍然很濃,投資性被壓抑07年高價拿地項目今年集中入市,08年各公司大量存貨未售,各公司今年資金壓。
44、要注意招標環節u 要注意合同制定和執行要注意合同制定和執行u 要注意簽證變更要注意簽證變更u 要注意配套管理要注意配套管理u 要注意現金流管理要注意現金流管理u 要注意監理費用管理要注意監理費用管理u 要注意預結算管理要注意預結算管理現場布。
45、構成n土地成本約占項目總成本的3035左右n前期費用約占項目總成本的23左右n工程成本約占項目總成本的5055左右n營銷成本約占項目總成本的58左右n管理成本和財務成本n從成本的屬性來看,土地成本管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定,其。
46、本競爭 管理競爭 向管理要效益管理規范化法制日趨健全消費者日趨成熟企業規模發展房地產企業政策政策客戶客戶資本資本市場市場法律法律資源資源輿論輿論社會社會p 舉牌案例行業競爭激烈行業競爭激烈宏觀經濟調控宏觀經濟調控企業利潤趨薄企業利潤趨薄管理。
47、效益.二房地產成本管理職責一集團總部的成木管理職責1 制定修正集團成本管理制度,督促指導各開發企業建立完善本 單位成本管理制度;并跟蹤檢查執行情況,對成本實行制度監控.2 進行房地產市場調研,對房地產市場走勢作出分析判斷,及時提 供反饋給集。
公安局備案號：湘公網安備 43010402001070號 | 工信部備案號:湘ICP備17000430號-5 | ICP經營許可證：湘B2-20190120 | 出版物經營許可證：新出發岳文字第43010420211號
