房地產(chǎn)公司服務(wù)績效指標體系Tag內(nèi)容描述：
1、培訓(xùn)目標本次培訓(xùn)目標 掌握房地產(chǎn)行業(yè)成本管理的核心理念掌握房地產(chǎn)行業(yè)成本管理的核心理念 了解中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合運營水平了解中國房地產(chǎn)企業(yè)綜合運營水平 了解房地產(chǎn)品牌企業(yè)的成本管理做法了解房地產(chǎn)品牌企業(yè)的成本管理做法 建立正確系統(tǒng)的房地產(chǎn)項目。
2、品牌 投入少回報高見效快 一應(yīng)用標準測算報表體系的必要性 項目決策科學(xué)化項目決策科學(xué)化 定量分析; 全面多角度分析; 動態(tài)分析;程序規(guī)范. 項目決策效率項目決策效率 便于計算便于理解便于檢查. 主要基于以下需要: 資金的時間價值:資金的時間。
3、 業(yè)務(wù)管理: 1 對設(shè)計乙方的管理和選擇: A. 重點考察設(shè)計單位,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系, B. 多方面合作琳選合適設(shè)計方,為新項目積聚優(yōu)良的設(shè)計單位; C. 充分溝通把萬科的產(chǎn)品理念和要求告知與設(shè)計方,以保證我司的設(shè)計思想得以貫徹 2設(shè)計成。
4、方案 薪酬體系的實施建議薪酬體系的實施建議 2 今天匯報的內(nèi)容今天匯報的內(nèi)容 xxxx績效管理體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計 績效管理體系設(shè)計思路績效管理體系設(shè)計思路 績效管理體系方案績效管理體系方案 績效管理體系的實施建議績效管理體系的實施建議。
5、報告依據(jù)設(shè)計以內(nèi)外部公平的原則,幵根據(jù)榮安地產(chǎn)35年發(fā)展戰(zhàn)略目標為設(shè)計思路 ; 本報告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)行業(yè)特征等進行科學(xué)論證,高度匹配榮安地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模 式; 本報告所使用的各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進的績效管理工具,在企業(yè)萬科中。
6、 度 5 3 項目公司可控 管理費用控制 目標達成率 項目公司可控管理費用,包含 的費用項目以項目公司預(yù)算指 標中的界定為準 項目公司整年實際可控管理費用發(fā)生 額計劃可控費用總額100 108103100 財務(wù)管理 審 計法務(wù) 半年年度8 。
7、高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效管理方案的針對性和有效性 大綱大綱 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效管理的特點和難點房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效管理的特點和難點 績效管理循環(huán)和關(guān)鍵詞績效管理循環(huán)和關(guān)鍵詞 三家不同類型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效管理咨詢案例三家不同類型的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。
8、 以人事行政部 組織的內(nèi)部協(xié)作滿意度調(diào) 查結(jié)果為準 60 分 70 分 75 分 人事行政部 半年 年度 10 3 年度審計工作計 劃任務(wù)完成率 考核年度內(nèi)各項審計工作在保證 質(zhì)量的前提下,按時完成的情況 完成與否以計劃時間內(nèi)通過分管領(lǐng)導(dǎo)審。
9、更及簽證增減的 成本項目目標成本100 654成本管理 半年年 度 15 3 部門協(xié)作滿意 度 總部各 項目部項目公司對本 部門協(xié)作方面的滿意程度 以人力資源 組織的內(nèi)部協(xié)作滿意度調(diào)查 結(jié)果為準 60 分 70 分 75 分 人力資源 半年。
10、略目標為設(shè)計思路 ; 本報告各結(jié)論均經(jīng)客觀數(shù)據(jù)行業(yè)特征等進行科學(xué)論證,高度匹配恒大地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不組織管控模 式; 本報告所使用的各項工具為房地產(chǎn)行業(yè)最先進的績效管理工具,在企業(yè)萬科中海金地等國內(nèi)標 桿得到全面實施幵取得顯著效果; 本報告為后。
11、額 所有項目總收益額 100財務(wù)部 3 項目可行性報 告編制及時率 年度 應(yīng)提交報告總數(shù) 規(guī)定時間內(nèi)報告提交數(shù) 100投資部 4投資方案通過率季年度 提交方案總數(shù) 方案通過數(shù)量 100投資部 5 投資項目 評審準確性 年度評審工作有無重大疏。
12、種服務(wù); 保持持續(xù)增長 現(xiàn)有經(jīng)營性資產(chǎn)的有效利用資產(chǎn)收益率逐步提高 通過對藍水灣山莊等指標分解創(chuàng)收; 專業(yè)性成本支出 逐步降低,趨于合理 成立專業(yè)化隊伍降低成本; 提出完善產(chǎn)品使用功能建議應(yīng)用 研究目標客戶群體的行為習慣喜好; 形成新的利潤。
13、考核標準 ,嚴格監(jiān)督各項業(yè)務(wù)收支情況,并根據(jù)考核標準對下屬財 務(wù)工作定期進行考評. 年度財務(wù)效益指標 完成率達到100. 10總經(jīng)理財務(wù)部 3員工管理 負責財務(wù)人員隊伍的建設(shè)選拔配備,組織部門員 工進行財務(wù)知識培訓(xùn),指導(dǎo)監(jiān)督員工工作狀況,并。
14、投資項目 的管理 組織制定投資項目的選擇方法選擇標準與選擇程序 .負責對項目進行初期的篩選預(yù)審可行性分析.監(jiān)督 檢察項目運行情況.參與公司重大投資項目的對外談判 . 投資項目按計劃 100完成 20總經(jīng)理開發(fā)部 3項目目標 管理 依據(jù)企業(yè)目。
15、該項指標得 分最高為120分,房地產(chǎn)新竣工面積計劃達成率低 于50,該項指標得分為0 統(tǒng)計報表半年年 房地產(chǎn)投資完成率 房地產(chǎn)投資計劃達成率100;該項指標得分最高 為120分,房地產(chǎn)投資計劃達成率低于50,該項 指標得分為0,具體數(shù)值可調(diào)。
16、福利體系介紹 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科績效體系考核總體框 架 注:五項基準指標:凈利潤公司資源回報率銷售收入客戶滿意度員工滿意度 萬科KPI考核:基于戰(zhàn)略得 到KPI指標 指標。
17、用于公司全體員工 四 管理與執(zhí)行機構(gòu) 為了不斷修正該管理體系,并切實落實該方案,公司成立績效與薪酬管 理小組,該小組為績效與薪酬管理方案的管理與執(zhí)行機構(gòu). 4.1 人員構(gòu)成 組長1 名:總經(jīng)理 常務(wù)副組長1 名:圣光公司人力資源部經(jīng)理 組員。
18、考核指標 12 三信息資源部 13 經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標 13 網(wǎng)絡(luò)管理關(guān)鍵績效考核指標 14 編程維護關(guān)鍵績效考核指標 15 信息管理關(guān)鍵績效考核指標 16 四人力資源部 17 經(jīng)理關(guān)鍵績效考核指標 17 薪酬管理關(guān)鍵績效考核指標 18 。
19、部表五:綜合部 前臺公關(guān)前臺公關(guān) KPIKPI 表表.12.12 表六:綜合部表六:綜合部 檔案管理員檔案管理員 KPIKPI 表表.13.13 表七:綜合部表七:綜合部 文員文員 KPIKPI 表表.14.14 表八:綜合部表八:綜合部 。
20、9 第二部分第二部分 業(yè)務(wù)部門考核指標業(yè)務(wù)部門考核指標 . 1010 一市場部考核指標 . 10 市場部部長考核指標 . 10 項目研究考核指標 . 11 計劃統(tǒng)計考核指標 . 12 二規(guī)劃部考核指標 . 13 規(guī)劃部部長考核指標 . 13。
21、費用管理費用 土地資金人力資源技術(shù)品牌土地資金人力資源技術(shù)品牌 投入少回報高見效快投入少回報高見效快 一應(yīng)用標準測算報表體系的必要性一應(yīng)用標準測算報表體系的必要性 項目決策科學(xué)化項目決策科學(xué)化 定量分析; 全面多角度分析; 動態(tài)分析;程序規(guī)。
22、分個人工作三級計劃, 業(yè)務(wù)管理: 1 對設(shè)計乙方的管理和選擇: A. 重點考察設(shè)計單位,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系, ; B. 多方面合作琳選合適設(shè)計方,為新項目積聚優(yōu)良的設(shè)計單位; C. 充分溝通把萬科的產(chǎn)品理念和要求告知與設(shè)計方,以保證我司的設(shè)計。
23、分個人工作三級計劃, 業(yè) 務(wù)管理: 1 對設(shè)計乙方的管理和選擇: A. 重點考察設(shè)計單位,建立戰(zhàn)略合作關(guān)系, B. 多方面合作琳選合適設(shè)計方,為新項目積聚優(yōu)良的設(shè)計單位; C. 充分溝通把萬科的產(chǎn)品理念和要求告知與設(shè)計方,以保證我司的設(shè)計思。
24、收帳款凈增額 4流動資金周轉(zhuǎn)率 流動資產(chǎn)平均余額 證券口不考核流動資金周轉(zhuǎn)率. 上述指標中提到的平均余額均以 年初年末 平均余額計算, 內(nèi)部往來為對總部和上級單位的往來數(shù),對互相計 算利息的內(nèi)部往來增減將作調(diào)整扣除. 二指標釋義 1 資金占。
25、集團總部 事業(yè)部事業(yè)部 城市公司城市公司 經(jīng)營層經(jīng)營層 集團總裁集團總部一級部門負責 人及以上人員等 事業(yè)部城市公司總經(jīng)理或主持工作的 常務(wù)副總經(jīng)理等 業(yè)績緊密層業(yè)績緊密層 二級部門負責人及以上人員等 事業(yè)部城市公司部門負責人及以上人 員等。
26、司管理制度及本公司三標體系文件等. 4.4. 審核組審核組 審核組長: 副組長: 組員: 5.5. 審核時間:審核時間: 6.6. 審核過程概述:審核過程概述: 7.7. 審核結(jié)果分析:審核結(jié)果分析: 8.8. 審核結(jié)論:審核結(jié)論: 體系內(nèi)。
27、4 Copyright Centaline Group, 2010 解讀萬科萬科簡仃 萬科全稱為萬科企業(yè)股仹有限公司,成立二1984 年5月,是目前中國最大的與業(yè)住宅開収企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍籌股. 萬科總部設(shè)在廣州深圳,至200。
28、五項基準指標:凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 不做季度考核不做季度考核 下屬公司部門經(jīng)理下屬公司部門經(jīng)理 管理能力管理能力 部門部門KPIKPI考考 核核BSCBSC 行為指標行為指標 季度考核季度考核70資質(zhì)考核。
29、五項基準指標:凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 不做季度考核不做季度考核 下屬公司部門經(jīng)理下屬公司部門經(jīng)理 管理能力管理能力 部門部門KPIKPI考考 核核BSCBSC 行為指標行為指標 季度考核季度考核70資質(zhì)考核。
30、該項指標得分最 高為120分,房地產(chǎn)新竣工面積計劃達成率低于50, 該項指標得分為0 統(tǒng)計報表半年年 房地產(chǎn)投資完成率 房地產(chǎn)投資計劃達成率100;該項指標得分最高為120 分,房地產(chǎn)投資計劃達成率低于50,該項指標得分為 0,具體數(shù)值可調(diào)。
31、用用思思路路: 1集團可以選擇使用一級指標對分公司整體業(yè)績進行衡量; 2集團各職能部門使用相關(guān)的一級指標和部分重要的二級指標過程分項,對子公司職能口績效進行 衡量,也可引用集團對子公司的衡量結(jié)果; 3子公司使用部分二級指標及三級指標對其業(yè)務(wù)。
32、 財財務(wù)務(wù) 類類 1 部門預(yù)算費用控 制目標達成率 部門內(nèi)部運營發(fā)生的相關(guān)費用, 以財務(wù)預(yù)算界定的費用項目為準 實際發(fā)生費用總額預(yù)算費用總額 預(yù)算費用總額100 萬元 5 以內(nèi) 4 以內(nèi) 3 以內(nèi) 財務(wù)管理中心 半年 年度 7 詳見財務(wù)預(yù)算。
33、 PK 制度勝出者擔任 渠道組長底薪 40005000 元月. 渠道人員主管餐貼每月 500 元人. 按峰值估算年度銷售管理成本: 內(nèi)外場千 4.5 專員千 0.7 內(nèi)外場經(jīng)理和副總監(jiān)千 1.8 售后策劃經(jīng)理 千 0.5 按照回款 4.5。
34、要因素,拿 不拿項目卻成為了問題. 萬科案例解讀 機遇與挑戰(zhàn) WK在04年面臨的問題 48 凈利潤億元 8.78 4.55 6.3個百分點 凈資產(chǎn)收益率 14.16 7.87 當行業(yè)與國際接軌,利潤率逐漸降低的同時, WK能否不斷提升自己的。
35、說明及評定辦法 . 4 4 一一合同銷售額合同銷售額1515 . 4 4 二二土地投資土地投資任務(wù)任務(wù)55 . 5 5 三三銷售回款銷售回款1515 . 5 5 四四結(jié)算凈利潤結(jié)算凈利潤1010 . 6 6 五五確認收入確認收入33 . 7。
36、準 指標 注:五項基準指標:凈利潤 集團資源回報率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 不做季度考核 不做季度考核 下屬公司部門經(jīng)理下屬公司部門經(jīng)理 管理能力 管理能力 部門KPI考 核BSC 部門KPI考 核BSC 行為指標 行為指標 季度。
37、5分; 2審查確認后的收付憑證金額錯誤一次扣5分; 3審查確認后的收付憑證所附原始單據(jù)不完整一次扣5分; 4審查過程中發(fā)現(xiàn)差錯加2分 20 2 登記現(xiàn)金銀行存款日記帳 的及時性和準確性 保證現(xiàn)金銀行存款日記帳登記的及時準確,賬 實相符 1現(xiàn)。
38、系龍湖集團知識管理體系 龍湖計劃管理體系小結(jié)龍湖計劃管理體系小結(jié) 內(nèi)容內(nèi)容 您了解龍湖嗎 您是龍民嗎 龍湖地產(chǎn)于龍湖地產(chǎn)于19951995年年6 6月成立于重慶,現(xiàn)在,龍湖集團已包括重慶龍湖地產(chǎn)成都龍湖地產(chǎn)月成立于重慶,現(xiàn)在,龍湖集團已包括。
39、系龍湖集團知識管理體系 龍湖計劃管理體系小結(jié)龍湖計劃管理體系小結(jié) 內(nèi)容內(nèi)容 您了解龍湖嗎 您是龍民嗎 龍湖地產(chǎn)于龍湖地產(chǎn)于19951995年年6 6月成立于重慶,現(xiàn)在,龍湖集團已包括重慶龍湖地產(chǎn)成都龍湖地產(chǎn)月成立于重慶,現(xiàn)在,龍湖集團已包括。
40、關(guān)鍵節(jié)點計劃管理 公司一二三級計劃管理 個人計劃管理 目標成本動態(tài)成本的跟蹤及控制 預(yù)算制定滾動資金計劃控制 知識積累管理及分享 實 現(xiàn) 預(yù) 定 收 益 指 標 科學(xué)決策降低科學(xué)決策降低科學(xué)決策降低科學(xué)決策降低 投資風險投資風險投資風險投資。
41、費用管理費用 土地資金人力資源技術(shù)品牌土地資金人力資源技術(shù)品牌 投入少回報高見效快投入少回報高見效快 一應(yīng)用標準測算報表體系的必要性一應(yīng)用標準測算報表體系的必要性 項目決策科學(xué)化項目決策科學(xué)化 定量分析; 全面多角度分析; 動態(tài)分析;程序規(guī)。
42、性不強,預(yù)見性較 差,對工作的整體流程不熟悉,導(dǎo)致工作進度質(zhì)量的欠缺. 改進要求 自評說明 客客戶戶意意識識: 要求: 關(guān)注內(nèi)外部顧客的需求,提高工作質(zhì)量,提供崗位職責必要的服務(wù).主動積極地 與其他部門協(xié)調(diào),盡量多做灰色地帶的工作,主動提供。
43、標的分解業(yè)績的評價,并將績效成 績用于企業(yè)日常管理活動中, 以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及 目標的一種管理方法.績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì),從而改進并 提高企業(yè)的績效水平. 二二 房地產(chǎn)工程項目績效考核管理制度房地。
44、標的分解業(yè)績的評價,并將績效成 績用于企業(yè)日常管理活動中, 以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及 目標的一種管理方法.績效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì),從而改進并 提高企業(yè)的績效水平. 二二 房地產(chǎn)工程項目績效考核管理制度房地。
45、要求, 確定項目經(jīng)濟效益評價的 側(cè)重點,依據(jù)側(cè)重點有針對性的設(shè)計經(jīng)濟測算指標體系. 二科學(xué)合理性.經(jīng)濟測算指標體系應(yīng)包括影響項目經(jīng)濟效益 的各個主要方面,綜合反映項目的經(jīng)濟效益. 三系統(tǒng)性.經(jīng)濟測算指標體系應(yīng)綜合和全面反映項目的經(jīng)濟 效益。
46、和戰(zhàn)略,然后重新設(shè)計組織去實現(xiàn)這些目 標,但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當前的結(jié)構(gòu)中制定的標,但戰(zhàn)略經(jīng)常是在組織當前的結(jié)構(gòu)中制定的 機會 威脅 不確定性 資源可獲得性 外部環(huán)境外部環(huán)境 優(yōu)勢 劣勢 核心競爭力 領(lǐng)導(dǎo)方式 過去業(yè)績 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 總裁。
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