房地產(chǎn) 管控Tag內(nèi)容描述：
1、型房地產(chǎn)企業(yè)管理研究中心 丏 業(yè) 能 力 水 平 不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營銷前期介入 賣點(diǎn)包裝 規(guī)范銷售管理機(jī)制 銷售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷售客戶數(shù)據(jù)庫 過程管理 賣點(diǎn)營銷 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營銷 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營銷供方評價機(jī)制。
2、實(shí)量量評評分分表表20162016版版 區(qū)區(qū)域域: 項項目目: 標(biāo)標(biāo)段段名名稱稱: 施施工工單單位位: 檢檢查查部部位位: 檢檢查查時時間間: 檢檢查查項項目目檢檢查查內(nèi)內(nèi)容容評評判判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)選選點(diǎn)點(diǎn)規(guī)規(guī)則則檢檢測測區(qū)區(qū)檢檢測測點(diǎn)點(diǎn)計計算算。
3、大團(tuán)隊成 交推動具體作戰(zhàn)方案 項目經(jīng)理 公布各組成交推動的具體作戰(zhàn)方案主管 增加新訪目標(biāo):當(dāng)日接電目 標(biāo)或增加call客目標(biāo)當(dāng) 日電轉(zhuǎn)訪目標(biāo)老電轉(zhuǎn)訪目標(biāo) 需要以團(tuán)隊整體目標(biāo) 管理表及銷售力管理 表為依據(jù)進(jìn)行工作安 排 主管 復(fù)訪目標(biāo):老上門。
4、4 第二節(jié) 分子公司的職能定位.5 一 利潤中心.5 二 運(yùn)營中心.5 三 信息源.5 第三章 XX 房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理機(jī)制. 6 第一節(jié) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的構(gòu)成狀況.6 第二節(jié) 房地產(chǎn)子公司的決策機(jī)制.7 第三節(jié) 激勵機(jī)制.7 第四節(jié) 約。
5、開發(fā)間接費(fèi)用14 九 預(yù)售階段17 十 開發(fā)產(chǎn)品完工及收入確認(rèn)20 十一 成本 費(fèi)用的稅前扣除24 十二 土地增值稅的清算25 十三 經(jīng)營性物業(yè)28 十四 項目清盤29 二合作建房模式31 一 營業(yè)稅31 二 企業(yè)所得稅33 三代建開發(fā)模式。
6、的悖論 早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式,戰(zhàn)略型總部早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式,戰(zhàn)略型總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 2004年以后開始新的一輪擴(kuò)張,逐步開。
7、長戰(zhàn)略規(guī)劃組織與管控模式設(shè)計流程管理和人力資源管理擅長戰(zhàn)略規(guī)劃組織與管控模式設(shè)計流程管理和人力資源管理 典型客戶包括:典型客戶包括: 南京銀城地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)流程管理與人力資源管理 上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司上海實(shí)業(yè)成員,組織管控模式高管考核與激。
8、米 120公斤平米 標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
9、自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整, 不失時機(jī)的涉足工業(yè)和房地 產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域.接著在 1988 年底公司進(jìn)行了股份制改造,從而 改變了資本結(jié)構(gòu),擴(kuò)大了資金的規(guī)模,同時也促進(jìn)了萬科經(jīng)營管理的 規(guī)模化.同年萬科開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域,憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè) 開。
10、東 中小股中小股 東東 管理層管理層 傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu) 反映大股東意志反映大股東意志 職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人 大股東大股東 中小股中小股 東東 萬科治理結(jié)構(gòu)萬科治理結(jié)構(gòu) 反映職業(yè)經(jīng)理人意志反映職業(yè)經(jīng)理人意志 萬科屬于股權(quán)分散的公眾控股。
11、各項管理制度把控服務(wù)管理 馬千里 薛書良 李偉 項目管控模式 直管項目單項目公司 強(qiáng)平臺弱矩陣 弱平臺強(qiáng)矩陣 管控類別組織設(shè)置說明 城市 公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)前端定位營銷策劃方案設(shè)計等 把控,保證項目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場管理 工作交由項目公司。
12、4 燃?xì)鉄崴疇t熱水系統(tǒng) 5.5 變功率自限式熱水電伴熱 5.6 潛水泵 5.7 污水提升器 5.8 游泳池循環(huán)水系統(tǒng) 6 電氣工程 6.1 供配系統(tǒng) 6.2 低壓配電系統(tǒng) 6.3 住宅戶內(nèi)供配電 7 電梯工程 1. 范圍 本標(biāo)準(zhǔn)為機(jī)電與業(yè)。
13、北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團(tuán)總部 佛山 金地集團(tuán)總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè)上海世茂。
14、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
15、心 區(qū)域公司城市公司 定位 區(qū)域公司城市公司 定位 不明 操作管理中心 利潤責(zé)任中心 項目公司項目部項目公司項目部 執(zhí)行中心 執(zhí)行中心 成本責(zé)任中心 總部定位總部定位 相關(guān)定義相關(guān)定義 區(qū)域公司是跨城市多項目運(yùn)作管理中心,區(qū)域公司可以以中心。
16、況進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充. 本方案由綠城管理集團(tuán)產(chǎn)品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創(chuàng) 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
17、1時間要求3資源整合要求 4審計要求2經(jīng)營要求 運(yùn)營 要求 一明確運(yùn)營要求 n 1時間節(jié)點(diǎn)要求 公司戰(zhàn)略確定了基準(zhǔn)工期,推導(dǎo)出拿地到定總包單位的時間要求. 首期開盤銷售證條件預(yù)售形象確定單位招標(biāo)時間招標(biāo)啟動時間 一明確運(yùn)營要求 n 2經(jīng)營要。
18、合約規(guī)劃 2材料設(shè)備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)。
19、 尋源 制定供應(yīng)商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標(biāo)準(zhǔn)及考察報 告 入庫 組建供應(yīng)商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應(yīng)商資 源庫 流程制度 細(xì)化供應(yīng)商管 理辦法 評估 定期組織供應(yīng) 商履約評估 跟蹤管理 收集供應(yīng)商月 報 分級入庫 供。
20、情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)場簽。
21、控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發(fā)包人指定供應(yīng) 商負(fù)責(zé)物資供應(yīng),承 包人負(fù)責(zé)安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設(shè)備. 甲指乙供 由業(yè)主確定供應(yīng)。
22、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)現(xiàn)狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監(jiān)監(jiān)控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計變更 4現(xiàn)。
23、成本測算表 發(fā)布全成本數(shù)據(jù)庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團(tuán)全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳 2016年 成本管。
24、來的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場設(shè)計卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場 內(nèi)部人員的要求,同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法內(nèi)部人員的要求,同時注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 卓越的競爭對手和其它。
25、能管控,實(shí)現(xiàn)突破增長并控制風(fēng)險的目標(biāo)通過公司治理和職能管控,實(shí)現(xiàn)突破增長并控制風(fēng)險的目標(biāo) 董事局 總裁 職能部門 集團(tuán)集團(tuán) 總部總部 董事會 總經(jīng)理 職能部門 行業(yè)類行業(yè)類 控股公控股公 司司 董事會 總經(jīng)理 職能部門 資產(chǎn)經(jīng)資產(chǎn)經(jīng) 營公司。
26、合管控模式,以建立強(qiáng)勢總部 建議天漢采取的管控模式建議天漢采取的管控模式 集團(tuán)總部集團(tuán)總部 外貿(mào)控股公司外貿(mào)控股公司 成成 員員 企企 業(yè)業(yè) 房地產(chǎn)控股公司房地產(chǎn)控股公司 成成 員員 企企 業(yè)業(yè) 操作型管控操作型管控 紡織控股公司紡織控股公。
27、即集團(tuán)對該項目開盤工期的底 線,提高開盤工期的嚴(yán)肅性; 2將摘牌日作為衡量開盤保底工期項目基準(zhǔn)工期的參照時點(diǎn); 3每月迚度考核只公布排名,取消對月度考核排名的獎罰措施; 4僅針對落入當(dāng)月的相關(guān)項目的開售交樓節(jié)點(diǎn)的完成情況迚行獎罰; 5納入新。
28、服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項目銷售階段對園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運(yùn)營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實(shí)情況; 2會所持續(xù)運(yùn)。
29、 合同約定 成品保護(hù) 二 三 四 五 六 七 制度執(zhí)行 嚴(yán)禁外傳 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區(qū)域及地上架空層吊頂為實(shí)現(xiàn) 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節(jié)和初冬季節(jié)公共區(qū)域濕度較大吊 頂產(chǎn)生霉變. 原因分析: 。
30、開源節(jié)流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨(dú)實(shí)現(xiàn)溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴(kuò)大利潤空間的關(guān) 鍵點(diǎn). 其實(shí)精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
31、現(xiàn)投資質(zhì)量和進(jìn)度等要求,而且所有項目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo).多項目將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標(biāo)快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈,橫向涉及資 源整。
32、理得出的調(diào)研診斷結(jié) 論和組織管控設(shè)計.方案成果是項目組進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn),在組織管理手冊 授權(quán)手冊和崗位說明書的設(shè)計過程中,項目組會以此為設(shè)計原則思路,逐漸 形成切實(shí)可行的適合xx地產(chǎn)組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
33、 1 項 目 公 司 2 4級 集團(tuán)團(tuán)各部門門2013年實(shí)際實(shí)際2014年預(yù)預(yù)估2015年預(yù)預(yù)算實(shí)際實(shí)際批準(zhǔn) 財務(wù)中心1530804015 2015年財務(wù)管理預(yù)算比前兩年增長了300 費(fèi)用預(yù)算似 乎不合理 財務(wù)部門工作界面劃分 財務(wù)部門工作。
34、公司戰(zhàn)略的 有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時候,需要明晰集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時候,需要明晰集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式 4 財務(wù)管控型財務(wù)管。
35、原則:戰(zhàn)略協(xié)同,管理協(xié)同,資源協(xié)同,財務(wù)協(xié)同,營銷協(xié)同,研發(fā)協(xié)同,文 化協(xié)同. 本方案所設(shè)計的集團(tuán)母子公司管控體系僅適用于集團(tuán)全資或控股子公司集團(tuán)全資或控股子公司. 報告結(jié)論摘要報告結(jié)論摘要 集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計原則:三化原則集團(tuán)母子公。
36、 . 18 2.5 CB005項目啟動會管理要點(diǎn) . 18 2.6 CB006辦公區(qū)管理要點(diǎn) . 19 2.7 ZP001摘牌管理要點(diǎn) . 19 2.8 JD001交地管理要點(diǎn) . 20 2.9 SZ001國有土地使用權(quán)證管理要點(diǎn) . 20。
37、資金 人力資源 項目進(jìn)度 招標(biāo) 營銷 設(shè)計 以 組 織 層 級 視 角 看 戰(zhàn)略 經(jīng)營 項目 職能部門 個人 以時間刻度看以時間刻度看 5年3年計劃 年度計劃 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃 月度計劃 周計劃 一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系概述一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理。
38、現(xiàn)投資質(zhì)量和進(jìn)度等要求,而且所有項目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo).多項目將面臨眾多單一項目管理技術(shù)無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標(biāo)快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產(chǎn)價值鏈,橫向涉及資 源整。
39、設(shè),由總部具體操作Page 12 管控邊界設(shè)計Page 13 管控邊界設(shè)計Page 14 管控邊界設(shè)計Page 15 管控邊界設(shè)計Page 16 管控邊界設(shè)計Page 17 管控邊界設(shè)計Page 18 管控邊界設(shè)計Page 19 管控邊界設(shè)。
40、研究2. xx集團(tuán)已充分具備開拓房地產(chǎn)事業(yè)的條件和需求3. 核心競爭力打造方法管控模式簡介4. 案例解析5. 學(xué)習(xí)總結(jié)什么是核心競爭力如何打造核心競爭力第一部分行業(yè)研究和學(xué)習(xí)Page41. 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展方向研究1.1全國化擴(kuò)張的大型房地產(chǎn)。
41、評審研發(fā)進(jìn)度管理研發(fā)成本管理研發(fā)方案評審?fù)獠繉＜夜芾?集團(tuán)研發(fā)管控內(nèi)容2.1集團(tuán)研發(fā)管控內(nèi)容研發(fā)目標(biāo)計劃管理目標(biāo)計標(biāo)計 劃管理要點(diǎn)管控組織組織管控方式管控時時間間管控流程表單單模板概念設(shè)計完成時間點(diǎn)運(yùn)營管 理中心運(yùn)營管理部采取審核項目立項報。
42、管控設(shè)計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設(shè)計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團(tuán)的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計集團(tuán)的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計 集團(tuán)化發(fā)展遇到瓶頸集團(tuán)化發(fā)展遇到瓶頸多項目異地化運(yùn)作格局多項。
43、和挑和挑戰(zhàn)分戰(zhàn)分析析地產(chǎn)地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)發(fā)展發(fā)展趨勢趨勢總結(jié)總結(jié)地產(chǎn)地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功要素要素總結(jié)總結(jié)成都成都區(qū)域區(qū)域市場市場特點(diǎn)特點(diǎn)總結(jié)總結(jié)采用SCP模型對成都置地所涉足的房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績效。
44、 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化。
45、年3年計劃年度計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃月度計劃周計劃 一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系概述計劃驅(qū)動下的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃項目計劃部門計劃個人計劃決定企業(yè)的方向策略中短期3年1年決定企業(yè)經(jīng)營計劃是否達(dá)成項目協(xié)同決定項目計劃及職能計劃是否達(dá)成決定部門計劃。
46、角看資金人力資源項目進(jìn)度招標(biāo)營銷設(shè)計以組織層級視角看戰(zhàn)略經(jīng)營項目職能部門個人以時間刻度看以時間刻度看5年3年計劃年度計劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計劃月度計劃周計劃一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系概述一房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系概述計劃驅(qū)動下的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃項。
47、月2015年6月2015年7月2015年10月集團(tuán)全成本管理制度體系日臻完善2016年1月全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整修訂全成本季度考核辦法成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳2016年成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳成本管理中心。
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