房地產(chǎn)管控模式方案Tag內(nèi)容描述：
1、型房地產(chǎn)企業(yè)管理研究中心 丏 業(yè) 能 力 水 平 不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營銷前期介入 賣點(diǎn)包裝 規(guī)范銷售管理機(jī)制 銷售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷售客戶數(shù)據(jù)庫 過程管理 賣點(diǎn)營銷 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營銷 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營銷供方評(píng)價(jià)機(jī)制。
2、施工過程控制35 蓄水淋水試驗(yàn)及雨后檢查46 在合同或補(bǔ)充協(xié)議中明確滲漏獎(jiǎng)罰細(xì)則4附表一 施工圖紙會(huì)審記錄6附表二 工程樣板制作驗(yàn)收確認(rèn)單8附表三 工程材料構(gòu)配件設(shè)備報(bào)審表10附表四 防水隱蔽工程過程記錄單11附表五 工程工序交接驗(yàn)收確認(rèn)表。
3、員管理 物業(yè)管理 租戶維護(hù)酒店經(jīng)營 開發(fā)階 段 工程階段 銷售階段 商業(yè)推廣與籌備階段 經(jīng)營階段經(jīng)營階段 商業(yè)推廣與籌備階段 項(xiàng)目論證階段 工程階段 設(shè)計(jì)階段 銷售客戶關(guān)系管理 階段 房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈 項(xiàng)目策劃階段 項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段。
4、工圖2月 異地:概念方案6月,施工圖3月 設(shè)計(jì)周期 7條萬平米 本地23條萬平米 異地45條萬平米 設(shè)計(jì)變更 1344月度資金計(jì)劃偏差率 從一則案例說起: 1.某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑 2.總部和項(xiàng)目。
5、目單項(xiàng)目公司 強(qiáng)平臺(tái)弱矩陣 弱平臺(tái)強(qiáng)矩陣 管控類別組織設(shè)置說明 城市 公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)前端定位營銷策劃方案設(shè)計(jì)等 把控,保證項(xiàng)目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場(chǎng)管理 工作交由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé),集團(tuán)協(xié)助 集團(tuán)負(fù)責(zé)定位方案設(shè)計(jì)等重要價(jià)值鏈前端工作, 城市公司。
6、動(dòng)完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發(fā)揮的職能,概括地 稱為計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),即追求活 動(dòng)的效果效果. 對(duì)成本的基本認(rèn)識(shí)對(duì)成本的基本認(rèn)識(shí) 集團(tuán)性。
7、同與時(shí)俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭實(shí)質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競(jìng)爭 隨機(jī)性強(qiáng),不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對(duì)長期的合同,供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外,其他 的領(lǐng)域合作少 長。
8、1材料燃燒性能等級(jí):B1級(jí)及以上;2中間復(fù)合層是阻燃材料.幕墻防火構(gòu)造 3防火封堵1建筑幕墻與每層樓板隔墻處的縫隙,應(yīng)采用防火封堵材料封堵;2基層墻體內(nèi)部腔體及建筑幕墻與基層墻體窗間墻窗檻墻及裙墻之間的空間,應(yīng)在每層樓板處采用防火封堵材料封。
9、10日內(nèi) 拿 地 后 第 1 7 0 日 4.1 拿地后25日內(nèi)3.2 客戶拓展方案拿地后110日內(nèi)4.2 拿地后110日內(nèi)3.3 榮盛中國行拿地后120日內(nèi)4.3 拿地后100日內(nèi)3.4 產(chǎn)品推介會(huì)新聞發(fā)布會(huì) 拿地后140日內(nèi)4.4 3。
10、實(shí)量量評(píng)評(píng)分分表表20162016版版 區(qū)區(qū)域域: 項(xiàng)項(xiàng)目目: 標(biāo)標(biāo)段段名名稱稱: 施施工工單單位位: 檢檢查查部部位位: 檢檢查查時(shí)時(shí)間間: 檢檢查查項(xiàng)項(xiàng)目目檢檢查查內(nèi)內(nèi)容容評(píng)評(píng)判判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)選選點(diǎn)點(diǎn)規(guī)規(guī)則則檢檢測(cè)測(cè)區(qū)區(qū)檢檢測(cè)測(cè)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)計(jì)算算。
11、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
12、大團(tuán)隊(duì)成 交推動(dòng)具體作戰(zhàn)方案 項(xiàng)目經(jīng)理 公布各組成交推動(dòng)的具體作戰(zhàn)方案主管 增加新訪目標(biāo):當(dāng)日接電目 標(biāo)或增加call客目標(biāo)當(dāng) 日電轉(zhuǎn)訪目標(biāo)老電轉(zhuǎn)訪目標(biāo) 需要以團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo) 管理表及銷售力管理 表為依據(jù)進(jìn)行工作安 排 主管 復(fù)訪目標(biāo):老上門。
13、NG 第一部分:管控第一部分:管控 3 如何進(jìn)行有效管控,已成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的課題如何進(jìn)行有效管控,已成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的課題 房地產(chǎn)是不動(dòng)產(chǎn),其最大的特點(diǎn)就是不能移動(dòng)位置,產(chǎn) 品的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)必須在同一地點(diǎn) 產(chǎn)品不可移。
14、爾地產(chǎn)管控模式的選擇 7 1. 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析 . 7 11.1 . 管控因素分析匯總 7 21.2 . 管控選擇矩陣表 7 2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇 . 8 第四章 .海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目的定位 9 1. 海爾地產(chǎn)總部管理定。
15、介萬科簡介 萬科企業(yè)股份有限公司,成立于萬科企業(yè)股份有限公司,成立于1984年年5月,是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股.總部設(shè)在深圳,至 月,是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。
16、目 公 司 2 4級(jí) 202149 集團(tuán)各部門集團(tuán)各部門 2013年實(shí)際年實(shí)際 2014年預(yù)估年預(yù)估 2015年預(yù)算年預(yù)算 實(shí)際批準(zhǔn)實(shí)際批準(zhǔn) 財(cái)務(wù)中心 15 30 80 4015 2015年財(cái)務(wù)管理預(yù)算比前兩年增長了300 費(fèi)用預(yù)算似費(fèi)用預(yù)。
17、廣州萬科片區(qū)項(xiàng)目管理架構(gòu)正式成立,以項(xiàng)目為中心建立強(qiáng)矩陣式月,廣州萬科片區(qū)項(xiàng)目管理架構(gòu)正式成立,以項(xiàng)目為中心建立強(qiáng)矩陣式 項(xiàng)目運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段,明確項(xiàng)目使命一切為了項(xiàng)目項(xiàng)目群為經(jīng)項(xiàng)目運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段,明確項(xiàng)目使命一切為了。
18、路 第一階段 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思路統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思路 第二階段 流程與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)流程與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè) 第三階段 工程管控工程管控 工程管理準(zhǔn)備工程管理準(zhǔn)備 工程管理實(shí)施工程管理實(shí)施 2010年,工程管理工作重點(diǎn)是統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思路統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和思路;同時(shí),依托項(xiàng)目部。
19、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
20、設(shè)計(jì) 二二實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三三部門崗位初步設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì) 四四薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路 五五績效體系建立初步思路績效體系建立初步思路 六六流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì) 實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織。
21、步擴(kuò)大,而順馳卻不得不含淚賤賣給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬科復(fù)地金地等地產(chǎn)企業(yè)開始由業(yè)務(wù)管理型向戰(zhàn)略管理 型過渡的時(shí)候,順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控 運(yùn)營模式之博弈運(yùn)營模式之博弈 為什么在萬科復(fù)地等地產(chǎn)企業(yè)行之有效的矩陣式項(xiàng)。
22、4 第二節(jié) 分子公司的職能定位.5 一 利潤中心.5 二 運(yùn)營中心.5 三 信息源.5 第三章 XX 房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理機(jī)制. 6 第一節(jié) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的構(gòu)成狀況.6 第二節(jié) 房地產(chǎn)子公司的決策機(jī)制.7 第三節(jié) 激勵(lì)機(jī)制.7 第四節(jié) 約。
23、開發(fā)間接費(fèi)用14 九 預(yù)售階段17 十 開發(fā)產(chǎn)品完工及收入確認(rèn)20 十一 成本 費(fèi)用的稅前扣除24 十二 土地增值稅的清算25 十三 經(jīng)營性物業(yè)28 十四 項(xiàng)目清盤29 二合作建房模式31 一 營業(yè)稅31 二 企業(yè)所得稅33 三代建開發(fā)模式。
24、的悖論 早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式,戰(zhàn)略型總部早期前采用授權(quán)擴(kuò)張模式,戰(zhàn)略型總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 1996年后開始收縮,20002004年采用 集權(quán)型專業(yè)總部 2004年以后開始新的一輪擴(kuò)張,逐步開。
25、長戰(zhàn)略規(guī)劃組織與管控模式設(shè)計(jì)流程管理和人力資源管理擅長戰(zhàn)略規(guī)劃組織與管控模式設(shè)計(jì)流程管理和人力資源管理 典型客戶包括:典型客戶包括: 南京銀城地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)流程管理與人力資源管理 上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司上海實(shí)業(yè)成員,組織管控模式高管考核與激。
26、門流程未明確各環(huán)節(jié)責(zé)任方,可能導(dǎo)致部門協(xié)作不力 某些關(guān)鍵流程缺失或有待完善 流程管理意識(shí)不強(qiáng),流程管理缺少權(quán)威性 制度管理體系未建立,缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督 人力資源管理 人力資源管理職能未充分發(fā)揮,缺少人力資源規(guī)劃 未建立績效考核體系,不能。
27、米 120公斤平米 標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
28、自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整, 不失時(shí)機(jī)的涉足工業(yè)和房地 產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域.接著在 1988 年底公司進(jìn)行了股份制改造,從而 改變了資本結(jié)構(gòu),擴(kuò)大了資金的規(guī)模,同時(shí)也促進(jìn)了萬科經(jīng)營管理的 規(guī)模化.同年萬科開始介入房地產(chǎn)領(lǐng)域,憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè) 開。
29、是什么 3 組織能力和文化:組織能力和文化: 建立優(yōu)秀的專業(yè)能力和管理能力,培養(yǎng) 核心專業(yè)人才和管理人才 為子公司提供增值服務(wù),例如: 提供建議 替一線承攬部分工作 提供外部資源 企業(yè)文化建設(shè) 總部總部 4 大大 價(jià)值輸出價(jià)值輸出 對(duì)一線公。
30、 市場(chǎng)研 究 2. 客戶研 究 3. 銷售管 理 4. 現(xiàn)有客 戶研究 分析 1. 項(xiàng)目發(fā) 展管理 2. 項(xiàng)目決 策 3. 微觀 宏觀環(huán) 境分析 4. 戓略觃 劃 企劃部 市場(chǎng)營銷部 工程管理部 觃劃設(shè)計(jì)部 1. 專業(yè)研 究方面 2. 業(yè)務(wù)。
31、東 中小股中小股 東東 管理層管理層 傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu) 反映大股東意志反映大股東意志 職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人 大股東大股東 中小股中小股 東東 萬科治理結(jié)構(gòu)萬科治理結(jié)構(gòu) 反映職業(yè)經(jīng)理人意志反映職業(yè)經(jīng)理人意志 萬科屬于股權(quán)分散的公眾控股。
32、 集團(tuán)與區(qū)域公司的管控邊界 5. 區(qū)域公司的部門崗位設(shè)置 6. 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策的相關(guān)事項(xiàng) 2 尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值 深圳,僅供碧桂園內(nèi)部使用 2 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和思路 集團(tuán)與區(qū)域公司的組織架構(gòu)及部門職責(zé) 2010 賽普版權(quán)深圳 第一階。
33、服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項(xiàng)目銷售階段對(duì)園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會(huì)所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運(yùn)營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實(shí)情況; 2會(huì)所持續(xù)運(yùn)。
34、各項(xiàng)管理制度把控服務(wù)管理 馬千里 薛書良 李偉 項(xiàng)目管控模式 直管項(xiàng)目單項(xiàng)目公司 強(qiáng)平臺(tái)弱矩陣 弱平臺(tái)強(qiáng)矩陣 管控類別組織設(shè)置說明 城市 公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)前端定位營銷策劃方案設(shè)計(jì)等 把控,保證項(xiàng)目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場(chǎng)管理 工作交由項(xiàng)目公司。
35、資源戰(zhàn)略 第2頁 202172 設(shè)計(jì)卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng)設(shè)計(jì)卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng) 內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。
36、花城 綠園 春江花月 桃花源 美麗 第二階段 19992006 誠園 蘭園 御園 藍(lán)色錢江 翡翠城 明月江南 高端 第三階段20072013 創(chuàng)立初期,綠城人以對(duì)房產(chǎn)品樸素的理解,打造舒適型的低 層多層住宅,并已開始關(guān)注居住環(huán)境的品質(zhì)園區(qū)中。
37、年經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提煉與整合,制定出集指引預(yù) 警監(jiān)控亍一體的營銷全流程管控體系,從而實(shí)現(xiàn)營銷工作快 速復(fù)制高效執(zhí)行保證效果,達(dá)至快速銷售的目的. P4 1標(biāo)準(zhǔn)化流程,可以指導(dǎo)項(xiàng)目開盤全過程的營銷動(dòng)作,必 須用好營銷標(biāo)準(zhǔn)化的工具,雖然做了丌一定成功。
38、15安全生產(chǎn) 15文明施工 5 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)扣分非質(zhì)量 風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng) 非質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)扣分增加與項(xiàng)檢查C級(jí)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)測(cè)實(shí)量 偏差不監(jiān)督質(zhì)量安全檢查項(xiàng); 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)扣分增加了外窗工程淋蓄水試驗(yàn); 管理行為檢查為單獨(dú)分?jǐn)?shù),丌計(jì)入總成績,低亍70 分,為C級(jí)。
39、總部 某標(biāo)桿企業(yè)金地指定管理咨詢顧問 萬科地產(chǎn)總部深圳深圳北京北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團(tuán)總部 佛山 金地集團(tuán)總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合。
40、流程圖及流程文件 5流程設(shè)計(jì)及實(shí)施的方法 2008 賽普版權(quán)深圳,僅供旭輝內(nèi)部使用 3 在旭輝集團(tuán)有關(guān)人員的通力支持和配合下,管理咨詢項(xiàng)目取得了以下的進(jìn)展 第一階段:第一階段: 內(nèi)部管理診斷內(nèi)部管理診斷 第二階段:第二階段: 管控模式和組織。
41、多階段多節(jié)點(diǎn)的特點(diǎn).因此,以最小的 成本最快的時(shí)間最優(yōu)的方案取得各項(xiàng)證件批文,爭取公司利益的最大化,就是開發(fā) 報(bào)建的主要工作目的. 房地產(chǎn)項(xiàng)目在運(yùn)作的全過程中,根據(jù)國家及地方有關(guān)法規(guī)文件的規(guī)定,由開發(fā)企業(yè) 向當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)行政主管部門及市政部門進(jìn)。
42、4 燃?xì)鉄崴疇t熱水系統(tǒng) 5.5 變功率自限式熱水電伴熱 5.6 潛水泵 5.7 污水提升器 5.8 游泳池循環(huán)水系統(tǒng) 6 電氣工程 6.1 供配系統(tǒng) 6.2 低壓配電系統(tǒng) 6.3 住宅戶內(nèi)供配電 7 電梯工程 1. 范圍 本標(biāo)準(zhǔn)為機(jī)電與業(yè)。
43、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
44、北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團(tuán)總部 佛山 金地集團(tuán)總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè)上海世茂。
45、不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營銷前期介入 賣點(diǎn)包裝 規(guī)范銷售管理機(jī)制 銷售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷售客戶數(shù)據(jù)庫 過程管理 賣點(diǎn)營銷 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營銷 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營銷供方評(píng)價(jià)機(jī)制 前期策劃與后期推廣的工 作體系連貫性 構(gòu)建營銷計(jì)。
46、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
47、心 區(qū)域公司城市公司 定位 區(qū)域公司城市公司 定位 不明 操作管理中心 利潤責(zé)任中心 項(xiàng)目公司項(xiàng)目部項(xiàng)目公司項(xiàng)目部 執(zhí)行中心 執(zhí)行中心 成本責(zé)任中心 總部定位總部定位 相關(guān)定義相關(guān)定義 區(qū)域公司是跨城市多項(xiàng)目運(yùn)作管理中心,區(qū)域公司可以以中心。
48、況進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充. 本方案由綠城管理集團(tuán)產(chǎn)品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創(chuàng) 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
49、1時(shí)間要求3資源整合要求 4審計(jì)要求2經(jīng)營要求 運(yùn)營 要求 一明確運(yùn)營要求 n 1時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求 公司戰(zhàn)略確定了基準(zhǔn)工期,推導(dǎo)出拿地到定總包單位的時(shí)間要求. 首期開盤銷售證條件預(yù)售形象確定單位招標(biāo)時(shí)間招標(biāo)啟動(dòng)時(shí)間 一明確運(yùn)營要求 n 2經(jīng)營要。
50、查驗(yàn) 四 維保服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項(xiàng)目銷售階段對(duì)園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會(huì)所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運(yùn)營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實(shí)情況。
51、合約規(guī)劃 2材料設(shè)備市場(chǎng)行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場(chǎng)簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)。
52、公共秩序維護(hù) 三 服務(wù)收費(fèi) 物業(yè)用房 服務(wù)人員 五 六 七 八 嚴(yán)禁外傳 案例簡述:項(xiàng)目公共區(qū)域出現(xiàn)工程維修問題,物業(yè)公司未 能及時(shí)有效的開展維修處理. 措施建議: 1質(zhì)保期內(nèi)范疇的維修,應(yīng)及時(shí)通知項(xiàng)目開發(fā)公司及施工 單位進(jìn)行維修,對(duì)維修時(shí)。
53、 尋源 制定供應(yīng)商拓 展管理辦法 考察 明確考察評(píng)審 標(biāo)準(zhǔn)及考察報(bào) 告 入庫 組建供應(yīng)商資 源庫并分級(jí)管 理 入圍 使用供應(yīng)商資 源庫 流程制度 細(xì)化供應(yīng)商管 理辦法 評(píng)估 定期組織供應(yīng) 商履約評(píng)估 跟蹤管理 收集供應(yīng)商月 報(bào) 分級(jí)入庫 供。
54、情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場(chǎng)簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)場(chǎng)簽。
55、控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)場(chǎng)簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發(fā)包人指定供應(yīng) 商負(fù)責(zé)物資供應(yīng),承 包人負(fù)責(zé)安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設(shè)備. 甲指乙供 由業(yè)主確定供應(yīng)。
56、場(chǎng)行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場(chǎng)簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)現(xiàn)狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監(jiān)監(jiān)控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)。
57、成本測(cè)算表 發(fā)布全成本數(shù)據(jù)庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團(tuán)全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內(nèi)部資料請(qǐng)勿外傳 2016年 成本管。
58、來的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng)設(shè)計(jì)卓越集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng) 內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 卓越的競(jìng)爭對(duì)手和其它。
59、什么厲害,就是集中采購,天天平價(jià). 萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林2005年 在談其訂單地產(chǎn)時(shí)提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡介 沃爾瑪商店 沃爾瑪全球總店數(shù) 美國沃爾瑪總店數(shù) 美國沃爾瑪廣場(chǎng)含商店數(shù) 美國山姆會(huì)員商店數(shù) 美國沃爾瑪社區(qū)店數(shù) 數(shù)量 7266 。
60、能管控,實(shí)現(xiàn)突破增長并控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)通過公司治理和職能管控,實(shí)現(xiàn)突破增長并控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo) 董事局 總裁 職能部門 集團(tuán)集團(tuán) 總部總部 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 行業(yè)類行業(yè)類 控股公控股公 司司 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 資產(chǎn)經(jīng)資產(chǎn)經(jīng) 營公司。
61、合管控模式,以建立強(qiáng)勢(shì)總部 建議天漢采取的管控模式建議天漢采取的管控模式 集團(tuán)總部集團(tuán)總部 外貿(mào)控股公司外貿(mào)控股公司 成成 員員 企企 業(yè)業(yè) 房地產(chǎn)控股公司房地產(chǎn)控股公司 成成 員員 企企 業(yè)業(yè) 操作型管控操作型管控 紡織控股公司紡織控股公。
62、即集團(tuán)對(duì)該項(xiàng)目開盤工期的底 線,提高開盤工期的嚴(yán)肅性; 2將摘牌日作為衡量開盤保底工期項(xiàng)目基準(zhǔn)工期的參照時(shí)點(diǎn); 3每月迚度考核只公布排名,取消對(duì)月度考核排名的獎(jiǎng)罰措施; 4僅針對(duì)落入當(dāng)月的相關(guān)項(xiàng)目的開售交樓節(jié)點(diǎn)的完成情況迚行獎(jiǎng)罰; 5納入新。
63、省錢策略 一 成本邏輯與12個(gè)省錢策略 地產(chǎn)成本管理歷程 數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存數(shù)據(jù)分析與儲(chǔ)存 項(xiàng)目可研項(xiàng)目可研設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理建造管理建造管理合同結(jié)算合同結(jié)算 采購規(guī)劃采購規(guī)劃 動(dòng)態(tài)反饋動(dòng)態(tài)反饋及時(shí)結(jié)算及時(shí)結(jié)算事前定價(jià)事前定價(jià)步步跟蹤步步跟蹤準(zhǔn)確。
64、服務(wù) 三 物業(yè)督導(dǎo) 六 空關(guān)房管理 七 案例簡述:項(xiàng)目銷售階段對(duì)園區(qū)內(nèi)配套的宣傳與交付后落地的匹 配度存在不符,且多數(shù)會(huì)所建在園區(qū)中心位置,后續(xù)持續(xù)運(yùn)營存 在較大問題. 措施建議: 1梳理銷售過程中園區(qū)配套承諾,關(guān)注落實(shí)情況; 2會(huì)所持續(xù)運(yùn)。
65、 合同約定 成品保護(hù) 二 三 四 五 六 七 制度執(zhí)行 嚴(yán)禁外傳 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區(qū)域及地上架空層吊頂為實(shí)現(xiàn) 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節(jié)和初冬季節(jié)公共區(qū)域濕度較大吊 頂產(chǎn)生霉變. 原因分析: 。
66、錄報(bào)告目錄 1. 項(xiàng)目工作進(jìn)展回顧 2. 基于戰(zhàn)略的管控優(yōu)化原則和思路 3. 集團(tuán)與區(qū)域公司的組織架構(gòu)及部門職責(zé) 4. 集團(tuán)與區(qū)域公司的管控邊界 5. 區(qū)域公司的部門崗位設(shè)置 6. 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策的相關(guān)事項(xiàng) 2 尊重專業(yè)責(zé)任分享價(jià)值 深圳,僅。
67、開源節(jié)流,增溢價(jià)降成本.從溢價(jià)層面來說,精裝修的價(jià)格目前 基本上跟房價(jià)掛鉤, 單獨(dú)實(shí)現(xiàn)溢價(jià)的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴(kuò)大利潤空間的關(guān) 鍵點(diǎn). 其實(shí)精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價(jià)比高,相同檔次的材料哪一種。
68、現(xiàn)投資質(zhì)量和進(jìn)度等要求,而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo).多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無法解決的各類難 題,例如資源競(jìng)爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場(chǎng)目標(biāo)快速 變化等.因此,多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈,橫向涉及資 源整。
69、理得出的調(diào)研診斷結(jié) 論和組織管控設(shè)計(jì).方案成果是項(xiàng)目組進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn),在組織管理手冊(cè) 授權(quán)手冊(cè)和崗位說明書的設(shè)計(jì)過程中,項(xiàng)目組會(huì)以此為設(shè)計(jì)原則思路,逐漸 形成切實(shí)可行的適合xx地產(chǎn)組織管控的解決方案. 2本報(bào)告旨在客觀分析問題,并基于房。
70、 1 項(xiàng) 目 公 司 2 4級(jí) 集團(tuán)團(tuán)各部門門2013年實(shí)際實(shí)際2014年預(yù)預(yù)估2015年預(yù)預(yù)算實(shí)際實(shí)際批準(zhǔn) 財(cái)務(wù)中心1530804015 2015年財(cái)務(wù)管理預(yù)算比前兩年增長了300 費(fèi)用預(yù)算似 乎不合理 財(cái)務(wù)部門工作界面劃分 財(cái)務(wù)部門工作。
71、公司戰(zhàn)略的 有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候,需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候,需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式 4 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管。
72、管理意識(shí)不強(qiáng),流程管理缺少權(quán)威性 制度管理體系未建立,缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督 人力資源管理 人力資源管理職能未充分發(fā)揮,缺少人力資源規(guī)劃 未建立績效考核體系,不能有效激勵(lì)與發(fā)展員工才能 應(yīng)建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,并加強(qiáng)管理 薪酬體系有待改善,薪。
73、原則:戰(zhàn)略協(xié)同,管理協(xié)同,資源協(xié)同,財(cái)務(wù)協(xié)同,營銷協(xié)同,研發(fā)協(xié)同,文 化協(xié)同. 本方案所設(shè)計(jì)的集團(tuán)母子公司管控體系僅適用于集團(tuán)全資或控股子公司集團(tuán)全資或控股子公司. 報(bào)告結(jié)論摘要報(bào)告結(jié)論摘要 集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)原則:三化原則集團(tuán)母子公。
74、初步思路績效體系建立初步思路 六六流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì) 實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架 3 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)。
75、操作流程. 7 1. 資金計(jì)劃管理流程 . 7 2. 預(yù)算內(nèi)資金審批流程 . 9 3. 預(yù)算外資金審批流程 . 11 第一部分第一部分 管控制度管控制度 資金計(jì)劃管理制度資金計(jì)劃管理制度 1 1 目的目的 為了做好資金計(jì)劃的編制,合理使用資。
76、場(chǎng)把控. 4.若本表中涉及的審批權(quán)限與xx 房地產(chǎn)集團(tuán)管理審批權(quán)限存在不一致的地方,以xx 房地產(chǎn)集團(tuán)管理審批權(quán)限為準(zhǔn). 5.各 OA 流程審批節(jié)點(diǎn)的輸出成果中包含文件審批單. 6.本表中號(hào)指的是流程中非必選項(xiàng),號(hào)指的是已方需輸出成果,景觀。
77、 . 18 2.5 CB005項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)管理要點(diǎn) . 18 2.6 CB006辦公區(qū)管理要點(diǎn) . 19 2.7 ZP001摘牌管理要點(diǎn) . 19 2.8 JD001交地管理要點(diǎn) . 20 2.9 SZ001國有土地使用權(quán)證管理要點(diǎn) . 20。
78、述事業(yè)部部門設(shè)置及職能概述 一線公司部門設(shè)置及職能概述一線公司部門設(shè)置及職能概述 事業(yè)部制,無需論證事業(yè)部制,無需論證 通常通常4種方式種方式 比較成熟,差異性不大比較成熟,差異性不大 3 3 xx地產(chǎn)管控及架構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容 1個(gè)基本原則。
79、資金 人力資源 項(xiàng)目進(jìn)度 招標(biāo) 營銷 設(shè)計(jì) 以 組 織 層 級(jí) 視 角 看 戰(zhàn)略 經(jīng)營 項(xiàng)目 職能部門 個(gè)人 以時(shí)間刻度看以時(shí)間刻度看 5年3年計(jì)劃 年度計(jì)劃 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 月度計(jì)劃 周計(jì)劃 一房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系概述一房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理。
80、現(xiàn)投資質(zhì)量和進(jìn)度等要求,而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo).多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無法解決的各類難 題,例如資源競(jìng)爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場(chǎng)目標(biāo)快速 變化等.因此,多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈,橫向涉及資 源整。
81、設(shè),由總部具體操作Page 12 管控邊界設(shè)計(jì)Page 13 管控邊界設(shè)計(jì)Page 14 管控邊界設(shè)計(jì)Page 15 管控邊界設(shè)計(jì)Page 16 管控邊界設(shè)計(jì)Page 17 管控邊界設(shè)計(jì)Page 18 管控邊界設(shè)計(jì)Page 19 管控邊界設(shè)。
82、研究2. xx集團(tuán)已充分具備開拓房地產(chǎn)事業(yè)的條件和需求3. 核心競(jìng)爭力打造方法管控模式簡介4. 案例解析5. 學(xué)習(xí)總結(jié)什么是核心競(jìng)爭力如何打造核心競(jìng)爭力第一部分行業(yè)研究和學(xué)習(xí)Page41. 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展方向研究1.1全國化擴(kuò)張的大型房地產(chǎn)。
83、評(píng)審研發(fā)進(jìn)度管理研發(fā)成本管理研發(fā)方案評(píng)審?fù)獠繉＜夜芾?集團(tuán)研發(fā)管控內(nèi)容2.1集團(tuán)研發(fā)管控內(nèi)容研發(fā)目標(biāo)計(jì)劃管理目標(biāo)計(jì)標(biāo)計(jì) 劃管理要點(diǎn)管控組織組織管控方式管控時(shí)時(shí)間間管控流程表單單模板概念設(shè)計(jì)完成時(shí)間點(diǎn)運(yùn)營管 理中心運(yùn)營管理部采取審核項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)。
84、制定與集團(tuán)成本管控模式相適應(yīng)的成本管理制度體系在成本執(zhí)行過程中為項(xiàng)目公司提供必要的指導(dǎo)與支持對(duì)成本執(zhí)行過程與效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控執(zhí)行集團(tuán)制定的成本戰(zhàn)略與制度控制項(xiàng)目成本合理支出達(dá)到目標(biāo)成本控制要求按集團(tuán)管控要求定期上報(bào)成本實(shí)施情況信息二地產(chǎn)集團(tuán)。
85、金吃緊公司收入下降開發(fā)能力瓶頸放大盈利能力大幅下降公司利潤下降強(qiáng)化母子公司管控運(yùn)營管理復(fù)雜公司費(fèi)用上升運(yùn)營流程隔斷母公司只好多管業(yè)務(wù)大幅擴(kuò)張,分子公司增加,人員吃緊,管理機(jī)制受到挑戰(zhàn)企業(yè)成長的管控困惑母公司的管理幅度迅速加大,這時(shí)母公司不能。
86、管控設(shè)計(jì)的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設(shè)計(jì)原則 2基于VAC價(jià)值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團(tuán)的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì) 集團(tuán)化發(fā)展遇到瓶頸集團(tuán)化發(fā)展遇到瓶頸多項(xiàng)目異地化運(yùn)作格局多項(xiàng)。
87、和挑和挑戰(zhàn)分戰(zhàn)分析析地產(chǎn)地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)發(fā)展發(fā)展趨勢(shì)趨勢(shì)總結(jié)總結(jié)地產(chǎn)地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)關(guān)鍵關(guān)鍵成功成功要素要素總結(jié)總結(jié)成都成都區(qū)域區(qū)域市場(chǎng)市場(chǎng)特點(diǎn)特點(diǎn)總結(jié)總結(jié)采用SCP模型對(duì)成都置地所涉足的房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績效。
88、路流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)xx組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為核心,以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)核心,以。
89、 關(guān)注公眾號(hào)優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號(hào)優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號(hào)優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號(hào)優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號(hào)優(yōu)化。
90、n管控模式設(shè)計(jì)綜述管控模式設(shè)計(jì)綜述n未來公司管控模式選擇 n未來公司管控實(shí)施措施 3 控制手段控制手段管控模式管控模式實(shí)施策略實(shí)施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命使命愿景愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)管理的角度看,管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸。
91、進(jìn)度等要求,而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo).多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無法解決的各類難題,例如資源競(jìng)爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場(chǎng)目標(biāo)快速變化等.因此,多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈,橫向涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng),已成為。
92、年3年計(jì)劃年度計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃 一房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系概述計(jì)劃驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃部門計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃決定企業(yè)的方向策略中短期3年1年決定企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃是否達(dá)成項(xiàng)目協(xié)同決定項(xiàng)目計(jì)劃及職能計(jì)劃是否達(dá)成決定部門計(jì)劃。
93、角看資金人力資源項(xiàng)目進(jìn)度招標(biāo)營銷設(shè)計(jì)以組織層級(jí)視角看戰(zhàn)略經(jīng)營項(xiàng)目職能部門個(gè)人以時(shí)間刻度看以時(shí)間刻度看5年3年計(jì)劃年度計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃月度計(jì)劃周計(jì)劃一房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系概述一房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系概述計(jì)劃驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃項(xiàng)。
94、月2015年6月2015年7月2015年10月集團(tuán)全成本管理制度體系日臻完善2016年1月全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整修訂全成本季度考核辦法成本管理中心內(nèi)部資料請(qǐng)勿外傳2016年成本管理中心內(nèi)部資料請(qǐng)勿外傳成本管理中心內(nèi)部資料請(qǐng)勿外傳成本管理中心。
95、 3.3 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題 7 3.4 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 8 4.標(biāo)桿研究萬科管控模式和順馳管控模式介紹 10 5. 房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容 15 核心觀點(diǎn) 隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展,大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企。
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