房地產開發企業成本管控Tag內容描述：
1、服務費0總占地面積平米85300 平米0.0 元平米0.00 土地登記費4占地面積85300 平米0.00 元平米0.11 公證費0標的額215000 萬元0.0 元平米0.00 二前后期工程費REFREF 201咨詢調研費1303.43 。
2、段及地產公司組織架構 計財 部 發展 部 營銷 部 造價采 購部 研發 部 商運公 司 工程 部 人力資 物業 公司 司 3 人力資 源部 說 明 1. 2. 地產開發流程1 4 地產開發流程2 5 地產開發流程3 6 龍湖運營體系龍湖運營。
3、動完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發揮的職能,概括地 稱為計劃組織領導控制計劃組織領導控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動的實現預定的目標,即追求活 動的效果效果. 對成本的基本認識對成本的基本認識 集團性。
4、一 房地產項目的全成本概念 一個房地產項目在全生命周期中要花哪些錢 你了解多少 一 房地產項目的全成本概念 成本科目:加強成本管理,觃范集團房地產開發企業成本核算,正確計算 開發產品成本,便于成本資料癿比較和分析. 碧桂園項目成本科目 開發。
5、32工程人員崗位職責.42.1城市公司工程部人員崗位職責.42.2項目部人員崗位職責. 73承包商交底管理規定.104工程交接管理規定。
6、交 公 司戰 略 公 司戰 略 項 目 策 略 項 目 策 略 供 方 管 理 供 方 管 理 計劃 管理 采購 管理 組織 管理 成本 管理 質量 管理 范圍 管理 項目及 風險 項目及 風險 萬科培訓體系 功能功能萬科工程項目管理的六管。
7、量之間的差額部分有明確的處理意見,并已落實.4項目公司協調建筑設計院對內裝圖紙中涉及到用電負荷及防火安全做法的相關圖紙出具書面意見.5建筑負責人機電項目負責人內裝專業負責人結合設計院出具的書面意見給出明確的處理意見,并已協調落實.6已確認對。
8、4室內步行街公共區首層任一點至直通室外的最近疏散門的距離不宜超過60m,二層及以上各層內任一點到安全出入口的距離不宜大于37.5m.5室內步行街兩側商鋪內任一點至最近疏散門的距離不應大于15m,主力店次主力店超市內任一點至最近安全出口疏散門。
9、線一致;4主要道路上應設計公交車站和出租車泊接停靠站,設置符合景觀設計導則要求; 5主要出入口區域不宜設置井蓋通風豎井取水閥等影響品質的功能設施;車庫出入口是否按集團簽批總圖設置及優化,并進行美化或弱化處理室外導視6整體導向標識系統與景觀關。
10、1材料燃燒性能等級:B1級及以上;2中間復合層是阻燃材料.幕墻防火構造 3防火封堵1建筑幕墻與每層樓板隔墻處的縫隙,應采用防火封堵材料封堵;2基層墻體內部腔體及建筑幕墻與基層墻體窗間墻窗檻墻及裙墻之間的空間,應在每層樓板處采用防火封堵材料封。
11、4豎向構件的強度等級應區分塔樓和裙房5節點核心區混凝土強度應充分考慮多軸強度6豎向結構減小截面及降低砼標號不在同一層調整7結構應有合理的屈服機制,剪力墻不應設長墻,建議開洞作連肢墻8后澆帶的位置應方便施工,不宜穿越大跨度梁15m9結構體系分。
12、導向標示牌的總用電量已分別報室內步行街內裝設計單位和景觀設計單位;并已分別落實點位合圖2結構1.室外各種立牌的結構及預埋的基礎結構已經由結構專業進行初審;之后由建筑負責人委托建筑設計院進行復審;2.項目公司確定導向標識的施工單位后,由施工單。
13、暖色溫4投光燈不應產生眩光5商業主要臨街面宜用LED突出輪廓6商業中心區照明設備的總體外觀包括所有照明裝置的尺度材料顏色和式樣,在一個區內應該協調7酒店照明不應設計大規模LED,設計風格應高貴典雅8酒店照明應采用暖色溫9酒店頂部應強化照明1。
14、10日內 拿 地 后 第 1 7 0 日 4.1 拿地后25日內3.2 客戶拓展方案拿地后110日內4.2 拿地后110日內3.3 榮盛中國行拿地后120日內4.3 拿地后100日內3.4 產品推介會新聞發布會 拿地后140日內4.4 3。
15、實量量評評分分表表20162016版版 區區域域: 項項目目: 標標段段名名稱稱: 施施工工單單位位: 檢檢查查部部位位: 檢檢查查時時間間: 檢檢查查項項目目檢檢查查內內容容評評判判標標準準選選點點規規則則檢檢測測區區檢檢測測點點計計算算。
16、1.優化設計,減少變更設計決定了整個項目至少75以上的成本,那么優化設計減少施工過程中的變更洽商量,將是事前成本控制的先鋒兵.大項的變更洽商的簽訂應采用四方會簽制,參加簽字人員有工地代表工程造價人員監理單位施工單位.工程部資料員負責對所有洽。
17、 商業地產事業部 工程管理部 參加評審 投資階段開發成本測算模板 3 擴初設計 建安成本限額設計 對標 工程管理部 設計管理部商業地產事業部 備案抽查 對標備案表 對標表 住宅建安成本限額設計指標 V1.0; 住宅建安成本限額指標 V2.0。
18、制審核 配合 配合 4 施工圖設計 建安成本限額 V1.0V2.0 對標 備案 主責 配合 配合 施工 5 招標采購 限額招標 重大招標報備 主責審核 主責配合 配合 6 基坑開工 7 取得施工許可證 8 主體工程開工 動態成本管理 備案 。
19、成本核算部 城市公司投資部設計 部營銷部成本核算 部 項目開發全過程 拿地階段 2總公司項目投資模型土地版目標成本 土地版目標成本提交上 網 1.參照總公司城市公司類似項目或當地其他地產 公司項目進行測算; 2.在投資立項會之前完成測算幵不。
20、展示區過程評 分,工程質量管理得分高亍86 分,獎勵項目部1萬元;低亍83 分,處罰項目部1萬元; 展示區集團聯合驗收質量得 分高亍93分,獎勵項目部5萬 元;低亍92分處罰項目部3萬 元; 成果保障標準化執行 標準化 執行 在區域領導的支。
21、內容透露給第三方. 未取得瀚維特科技的書面同意, 甲方不能將源于瀚維特 科技的概念構思工具方法論等用于任何商業用途.本文件僅提供給甲方公司與本 項目相關的人員使用.本文件不應在非甲方人員和或非本項目人員的范圍中被展示 傳閱. 如果文件中涉及。
22、路 第一階段 統一認識和思路統一認識和思路 第二階段 流程與標準建設流程與標準建設 第三階段 工程管控工程管控 工程管理準備工程管理準備 工程管理實施工程管理實施 2010年,工程管理工作重點是統一認識和思路統一認識和思路;同時,依托項目部。
23、每戶3人計算 3農房面積平方米54375.00 按每人25平方米計算 序號成本費用 1征地拆遷費用23784.95 1.1征地規費9185.34 耕地開墾費1933.34按80為耕地,每平方米25元計算 土地有償使用費2030.01按平方米。
24、非人人防防 棟棟會會所所 棟棟幼幼兒兒園園 棟棟小小學學 棟棟 公公建建綜綜合合 棟棟 不不含含車車庫庫 備備 注注 萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬m2銷面萬。
25、萬萬m3m3 旗旗 艦艦 店店 4545 層層 7.57.5萬萬m2m2 小小 型型 商商 業業 2 2 層層 4.54.5萬萬m2m2 小小型型公公建建 1010層層以以下下 17.717.7萬萬m2m2 大大型型商商務務 5.55.5萬。
26、定,第三級以 下的成本科目細節目可根據實際情況進行調整,可參考開發成本科目細表. 4 開發間接費中的行政費用資本化利息和期間費用,由財務管理部負責. 5 成本測算時應根據量價分離的原則進行計算,并注明量價的計算思路.新項目或 項目定位時的成。
27、 12000210004000800025305000 重要公共綠地m2住宅綠地m2屋頂綠化m2重要公共湖景m2水景面積m2首層私家花園m2 58005860020007000300013970 土石方平衡挖土m3 土石方平衡挖石m3 土石。
28、工工圖圖設設計計費費建建筑筑面面積積 景景觀觀設設計計費費建建筑筑面面積積 智智能能化化設設計計費費建建筑筑面面積積 樣樣板板間間裝裝修修設設計計費費 合合計計 四四前前期期工工程程費費 文文物物普普探探費費土土地地面面積積 環環境境評評價。
29、步擴大,而順馳卻不得不含淚賤賣給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬科復地金地等地產企業開始由業務管理型向戰略管理 型過渡的時候,順馳卻開始了大規模的集權和強化集團管控 運營模式之博弈運營模式之博弈 為什么在萬科復地等地產企業行之有效的矩陣式項。
30、4需求評審; 5設計評審; 6系統測試; 7需求設計變更. 事 前 應 準 備 的 文 件 1系統需求說明書 2系統設計說明書 3系統測試報告 作 業 過 程 應 注 意 事 項 1項目管理過程中,上一階段工作的產出評審通過后才能啟動下一階。
31、米 120公斤平米 標準層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
32、自身經營業務的調整, 不失時機的涉足工業和房地 產兩大新的領域.接著在 1988 年底公司進行了股份制改造,從而 改變了資本結構,擴大了資金的規模,同時也促進了萬科經營管理的 規模化.同年萬科開始介入房地產領域,憑借一貫的創新精神及專業 開。
33、度 深刻理解標桿房企成本管理核心關鍵控制點 分享標桿房企二十多年沉淀的典型案例 4 課程對象 地產公司董事長總經理成本造價 采購分管領導 成本造價經理主管造價工程師 采購經理主管采購工程師 5 課程目錄 一 工程合同管理 二 簽證變更管理 。
34、心 區域公司城市公司 定位 區域公司城市公司 定位 不明 操作管理中心 利潤責任中心 項目公司項目部項目公司項目部 執行中心 執行中心 成本責任中心 總部定位總部定位 相關定義相關定義 區域公司是跨城市多項目運作管理中心,區域公司可以以中心。
35、合約規劃 2材料設備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術。
36、 尋源 制定供應商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標準及考察報 告 入庫 組建供應商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應商資 源庫 流程制度 細化供應商管 理辦法 評估 定期組織供應 商履約評估 跟蹤管理 收集供應商月 報 分級入庫 供。
37、情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽。
38、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現現狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監監控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現。
39、能管控,實現突破增長并控制風險的目標通過公司治理和職能管控,實現突破增長并控制風險的目標 董事局 總裁 職能部門 集團集團 總部總部 董事會 總經理 職能部門 行業類行業類 控股公控股公 司司 董事會 總經理 職能部門 資產經資產經 營公司。
40、總部華彩建議天漢控股集團采取以下混合管控模式,以建立強勢總部 建議天漢采取的管控模式建議天漢采取的管控模式 集團總部集團總部 外貿控股公司外貿控股公司 成成 員員 企企 業業 房地產控股公司房地產控股公司 成成 員員 企企 業業 操作型管控。
41、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產成本管理歷程 數據分析與儲存數據分析與儲存 項目可研項目可研設計管理設計管理建造管理建造管理合同結算合同結算 采購規劃采購規劃 動態反饋動態反饋及時結算及時結算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準確。
42、開源節流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
43、理得出的調研診斷結 論和組織管控設計.方案成果是項目組進行后續工作的起點,在組織管理手冊 授權手冊和崗位說明書的設計過程中,項目組會以此為設計原則思路,逐漸 形成切實可行的適合xx地產組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
44、根據股份有限公司會計制度會計科目和會計報表及其附件三房地產開發 業務會計處理規定與我國具體會計準則等有關規定,以及集團財務管理規則和會計管理規 則的要求,制定本指導. 12 集團房地產開發企業成本核算的任務是:建立和完善成本核算基礎工作。
45、法,合理確定成本計算對象,正確歸集和分配開發成本 及費用,及時準確完整地提供成本核算資料,并及時發現成本管理 中存在的問題,不斷尋求降低成本的途徑,同時對在本規范實施過程中 發生的問題及時向總部財務管理部反饋. 4. 方法和過程控制方法和過。
46、結合工程地點用途結構裝修層高及施工隊伍等因素,分別做以下處理:1一般的開發項目以每一獨立編制設計概預算或每一獨立的施工圖預算所列的單項開發工程項目為成本核算對象.2同一開發地點,結構類型相同的群體開發項目開竣工時間相近,同一施工隊伍施工,可。
47、管控設計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團的組織管控模式優化設計集團的組織管控模式優化設計 集團化發展遇到瓶頸集團化發展遇到瓶頸多項目異地化運作格局多項。
48、前期準備1房地產整體概念及內涵2思路決定出路:流程戰略導致項目利潤的天壤之別3房地產整體開發流程: 前期決策期 由拿地到方案定案 重在決策大局已定; 中期實施期 由施工圖設計到入伙 重在執行; 后期運營期 入伙到房屋拆除 重在服務與總結反饋。
49、賽普管理咨詢有限公司以下簡稱賽普項目組通過對深圳市綠景企業管理集團有限公司以下簡稱綠景集團的內部訪談和現有資料調研,并結合行業企業組織管控的研究成果,利用專業工具分析整理得出的調研診斷結論和組織管控設計.方案成果是項目組進行后續工作的起點。
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