房地產(chǎn)開盤唱控模式Tag內(nèi)容描述：
1、型房地產(chǎn)企業(yè)管理研究中心 丏 業(yè) 能 力 水 平 不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營(yíng)銷前期介入 賣點(diǎn)包裝 規(guī)范銷售管理機(jī)制 銷售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷售客戶數(shù)據(jù)庫(kù) 過(guò)程管理 賣點(diǎn)營(yíng)銷 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營(yíng)銷 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營(yíng)銷供方評(píng)價(jià)機(jī)制。
2、員管理 物業(yè)管理 租戶維護(hù)酒店經(jīng)營(yíng) 開發(fā)階 段 工程階段 銷售階段 商業(yè)推廣與籌備階段 經(jīng)營(yíng)階段經(jīng)營(yíng)階段 商業(yè)推廣與籌備階段 項(xiàng)目論證階段 工程階段 設(shè)計(jì)階段 銷售客戶關(guān)系管理 階段 房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈 項(xiàng)目策劃階段 項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段。
3、工圖2月 異地:概念方案6月,施工圖3月 設(shè)計(jì)周期 7條萬(wàn)平米 本地23條萬(wàn)平米 異地45條萬(wàn)平米 設(shè)計(jì)變更 1344月度資金計(jì)劃偏差率 從一則案例說(shuō)起: 1.某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑某房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目指標(biāo)幾乎全面下滑 2.總部和項(xiàng)目。
4、目單項(xiàng)目公司 強(qiáng)平臺(tái)弱矩陣 弱平臺(tái)強(qiáng)矩陣 管控類別組織設(shè)置說(shuō)明 城市 公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)前端定位營(yíng)銷策劃方案設(shè)計(jì)等 把控,保證項(xiàng)目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場(chǎng)管理 工作交由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé),集團(tuán)協(xié)助 集團(tuán)負(fù)責(zé)定位方案設(shè)計(jì)等重要價(jià)值鏈前端工作, 城市公司。
5、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國(guó)化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
6、NG 第一部分:管控第一部分:管控 3 如何進(jìn)行有效管控,已成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的課題如何進(jìn)行有效管控,已成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)必須面對(duì)的課題 房地產(chǎn)是不動(dòng)產(chǎn),其最大的特點(diǎn)就是不能移動(dòng)位置,產(chǎn) 品的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)必須在同一地點(diǎn) 產(chǎn)品不可移。
7、介萬(wàn)科簡(jiǎn)介 萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司,成立于萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司,成立于1984年年5月,是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股.總部設(shè)在深圳,至 月,是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè), 也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。
8、廣州萬(wàn)科片區(qū)項(xiàng)目管理架構(gòu)正式成立,以項(xiàng)目為中心建立強(qiáng)矩陣式月,廣州萬(wàn)科片區(qū)項(xiàng)目管理架構(gòu)正式成立,以項(xiàng)目為中心建立強(qiáng)矩陣式 項(xiàng)目運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段,明確項(xiàng)目使命一切為了項(xiàng)目項(xiàng)目群為經(jīng)項(xiàng)目運(yùn)作模式正式進(jìn)入了操作階段,明確項(xiàng)目使命一切為了。
9、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國(guó)化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
10、設(shè)計(jì) 二二實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 三三部門崗位初步設(shè)計(jì)部門崗位初步設(shè)計(jì) 四四薪酬優(yōu)化初步思路薪酬優(yōu)化初步思路 五五績(jī)效體系建立初步思路績(jī)效體系建立初步思路 六六流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì) 實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織。
11、沈陽(yáng)沈陽(yáng) 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
12、2009年:銷售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意義 龍湖業(yè)績(jī)卡片 3 龍湖培育階段 立足重慶,形成統(tǒng)一產(chǎn)品 風(fēng)栺 物業(yè)品牉初步建立 精紳化的運(yùn)營(yíng)思路得以全 面貫徹 19952004。
13、步擴(kuò)大,而順馳卻不得不含淚賤賣給路勁基建,日趨募 化 為什么在萬(wàn)科復(fù)地金地等地產(chǎn)企業(yè)開始由業(yè)務(wù)管理型向戰(zhàn)略管理 型過(guò)渡的時(shí)候,順馳卻開始了大規(guī)模的集權(quán)和強(qiáng)化集團(tuán)管控 運(yùn)營(yíng)模式之博弈運(yùn)營(yíng)模式之博弈 為什么在萬(wàn)科復(fù)地等地產(chǎn)企業(yè)行之有效的矩陣式項(xiàng)。
14、產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位 區(qū)域布局區(qū)域布局 價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇價(jià)值鏈環(huán)節(jié)選擇 產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合 目標(biāo)客戶群目標(biāo)客戶群 1 管控模式選擇管控模式選擇 Page 5 鵬潤(rùn)地產(chǎn)戰(zhàn)略定位:區(qū)域性高品質(zhì)住。
15、長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃組織與管控模式設(shè)計(jì)流程管理和人力資源管理擅長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃組織與管控模式設(shè)計(jì)流程管理和人力資源管理 典型客戶包括:典型客戶包括: 南京銀城地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)流程管理與人力資源管理 上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司上海實(shí)業(yè)成員,組織管控模式高管考核與激。
16、61239 13 5 HB501住宅90.797003635802 14HA502住宅89.837284654322 15HA503住宅89.837378662766 17 6 HB601住宅90.797019637255 18HA602住。
17、284627438 原原單單價(jià)價(jià) 7583788479877642 原原總總價(jià)價(jià) 681408708220717472686710 26 面面積積 89.8689.8389.8389.86 折折后后單單價(jià)價(jià) 6925.157217.0473。
18、3 億 ,洋房 809 套貨值 14.71 億,商鋪 60 套貨值 0.92 億, 車位 1448 個(gè) 地面車位 38 個(gè), 地下車位 1410 個(gè); 住宅車位個(gè)數(shù)配比 1.26:1 個(gè)戶 , 商業(yè)車位個(gè)數(shù)配比 0.6:1個(gè) . 2項(xiàng)目銷售。
19、成認(rèn)購(gòu)工作.要求 參于認(rèn)購(gòu)的客戶需報(bào)出姓名及已登記的號(hào), 并且將通過(guò)認(rèn)購(gòu)卡發(fā)放的數(shù)量與推出 房源數(shù)量同等另推出房源的三倍發(fā)放備選卡.備選卡不收費(fèi)用,無(wú)承諾.各選 卡的姓名與身份證號(hào)需與認(rèn)購(gòu)卡的姓名和身份證號(hào)相符,否則無(wú)效.備選卡上填 有意向。
20、資源戰(zhàn)略 第2頁(yè) 202172 設(shè)計(jì)卓越集團(tuán)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng)設(shè)計(jì)卓越集團(tuán)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng) 內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。
21、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國(guó)化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
22、北京上海上海沈陽(yáng)沈陽(yáng)天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團(tuán)總部 佛山 金地集團(tuán)總部深圳深圳上海上海北京 華潤(rùn)置地香港總部 北京 華潤(rùn)置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn)北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè)上海世茂。
23、不同發(fā)展階段 管理重點(diǎn) 營(yíng)銷前期介入 賣點(diǎn)包裝 規(guī)范銷售管理機(jī)制 銷售目標(biāo)和去化率 統(tǒng)一銷售客戶數(shù)據(jù)庫(kù) 過(guò)程管理 賣點(diǎn)營(yíng)銷 階段 點(diǎn) 閉環(huán)管理 全程營(yíng)銷 階段 管理重點(diǎn) 規(guī)范營(yíng)銷供方評(píng)價(jià)機(jī)制 前期策劃與后期推廣的工 作體系連貫性 構(gòu)建營(yíng)銷計(jì)。
24、陽(yáng) 沈陽(yáng) 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
25、盤 客戶積累 交付使用 客戶維護(hù) 銷售結(jié)束 通過(guò)一定時(shí)間的客戶積 累和梳理,再充分整合 利用各種有效資源,選 擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),集中對(duì) 外公開發(fā)售的行為. 給予市場(chǎng)明確的項(xiàng)目正式銷售的信息; 迅速擴(kuò)大項(xiàng)目的影響力和市場(chǎng)認(rèn)知度; 通過(guò)集中銷售的方。
26、階段,需要進(jìn)行那些變革 和陣痛 龍湖如何從一個(gè)地方企業(yè)擴(kuò)張為全國(guó)化的標(biāo)桿企業(yè) 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子,以及有什么特點(diǎn) 人力資源體系定位和策略有哪些 不同的發(fā)展階段,組織的。
27、陽(yáng) 沈陽(yáng) 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
28、來(lái)的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng)設(shè)計(jì)卓越集團(tuán)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu),需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略外部市場(chǎng) 內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法內(nèi)部人員的要求,同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 卓越的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它。
29、什么厲害,就是集中采購(gòu),天天平價(jià). 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林2005年 在談其訂單地產(chǎn)時(shí)提到沃爾瑪 4 沃爾瑪簡(jiǎn)介 沃爾瑪商店 沃爾瑪全球總店數(shù) 美國(guó)沃爾瑪總店數(shù) 美國(guó)沃爾瑪廣場(chǎng)含商店數(shù) 美國(guó)山姆會(huì)員商店數(shù) 美國(guó)沃爾瑪社區(qū)店數(shù) 數(shù)量 7266 。
30、能管控,實(shí)現(xiàn)突破增長(zhǎng)并控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)通過(guò)公司治理和職能管控,實(shí)現(xiàn)突破增長(zhǎng)并控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo) 董事局 總裁 職能部門 集團(tuán)集團(tuán) 總部總部 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 行業(yè)類行業(yè)類 控股公控股公 司司 董事會(huì) 總經(jīng)理 職能部門 資產(chǎn)經(jīng)資產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)公司。
31、 26 25 24 面積M2 套內(nèi)面積M2 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13樣板房 12 11 10 面積M2 套內(nèi)面積M2 9 8 7 6 5 4 備注:1家私樣板房房號(hào),非家私樣板房房號(hào) 。
32、位,也可以是單位和個(gè)人之間; 合作開發(fā)的利益分配,有的約定分利潤(rùn),有的約定分房屋,有的則約 定給予土地補(bǔ)償. 2房地產(chǎn)合作開發(fā)不同于一般的聯(lián)營(yíng): 共同出資共享利潤(rùn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是合作開發(fā)的必備條件,但不強(qiáng)調(diào) 共同經(jīng)營(yíng) 聯(lián)營(yíng)合同中的保底條款問(wèn)題 3。
33、現(xiàn)投資質(zhì)量和進(jìn)度等要求,而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo).多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無(wú)法解決的各類難 題,例如資源競(jìng)爭(zhēng)溝通信息量成倍增加成本壓力市場(chǎng)目標(biāo)快速 變化等.因此,多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈,橫向涉及資 源整。
34、公司戰(zhàn)略的 有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候,需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式當(dāng)企業(yè)發(fā)展到多業(yè)務(wù)領(lǐng)域集團(tuán)化管理的時(shí)候,需要明晰集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元有效的管控模式 4 財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管。
35、管理意識(shí)不強(qiáng),流程管理缺少權(quán)威性 制度管理體系未建立,缺少必要的培訓(xùn)和監(jiān)督 人力資源管理 人力資源管理職能未充分發(fā)揮,缺少人力資源規(guī)劃 未建立績(jī)效考核體系,不能有效激勵(lì)與發(fā)展員工才能 應(yīng)建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,并加強(qiáng)管理 薪酬體系有待改善,薪。
36、初步思路績(jī)效體系建立初步思路 六六流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì) 實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架實(shí)力組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架 3 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)。
37、述事業(yè)部部門設(shè)置及職能概述 一線公司部門設(shè)置及職能概述一線公司部門設(shè)置及職能概述 事業(yè)部制,無(wú)需論證事業(yè)部制,無(wú)需論證 通常通常4種方式種方式 比較成熟,差異性不大比較成熟,差異性不大 3 3 xx地產(chǎn)管控及架構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)內(nèi)容 1個(gè)基本原則。
38、現(xiàn)投資質(zhì)量和進(jìn)度等要求,而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共 同的目標(biāo).多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無(wú)法解決的各類難 題,例如資源競(jìng)爭(zhēng)溝通信息量成倍增加成本壓力市場(chǎng)目標(biāo)快速 變化等.因此,多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈,橫向涉及資 源整。
39、研究2. xx集團(tuán)已充分具備開拓房地產(chǎn)事業(yè)的條件和需求3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力打造方法管控模式簡(jiǎn)介4. 案例解析5. 學(xué)習(xí)總結(jié)什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力第一部分行業(yè)研究和學(xué)習(xí)Page41. 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展方向研究1.1全國(guó)化擴(kuò)張的大型房地產(chǎn)。
40、制定與集團(tuán)成本管控模式相適應(yīng)的成本管理制度體系在成本執(zhí)行過(guò)程中為項(xiàng)目公司提供必要的指導(dǎo)與支持對(duì)成本執(zhí)行過(guò)程與效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控執(zhí)行集團(tuán)制定的成本戰(zhàn)略與制度控制項(xiàng)目成本合理支出達(dá)到目標(biāo)成本控制要求按集團(tuán)管控要求定期上報(bào)成本實(shí)施情況信息二地產(chǎn)集團(tuán)。
41、金吃緊公司收入下降開發(fā)能力瓶頸放大盈利能力大幅下降公司利潤(rùn)下降強(qiáng)化母子公司管控運(yùn)營(yíng)管理復(fù)雜公司費(fèi)用上升運(yùn)營(yíng)流程隔斷母公司只好多管業(yè)務(wù)大幅擴(kuò)張,分子公司增加,人員吃緊,管理機(jī)制受到挑戰(zhàn)企業(yè)成長(zhǎng)的管控困惑母公司的管理幅度迅速加大,這時(shí)母公司不能。
42、管控設(shè)計(jì)的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設(shè)計(jì)原則 2基于VAC價(jià)值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團(tuán)的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì)集團(tuán)的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計(jì) 集團(tuán)化發(fā)展遇到瓶頸集團(tuán)化發(fā)展遇到瓶頸多項(xiàng)目異地化運(yùn)作格局多項(xiàng)。
43、路流程體系初步設(shè)計(jì)流程體系初步設(shè)計(jì)xx組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架組織設(shè)計(jì)報(bào)告框架管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為核心,以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)核心,以。
44、n管控模式設(shè)計(jì)綜述管控模式設(shè)計(jì)綜述n未來(lái)公司管控模式選擇 n未來(lái)公司管控實(shí)施措施 3 控制手段控制手段管控模式管控模式實(shí)施策略實(shí)施策略戰(zhàn)略目標(biāo)及定位戰(zhàn)略目標(biāo)及定位使命使命愿景愿景戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃從企業(yè)管理的角度看,管控模式是公司戰(zhàn)略的延伸。
45、進(jìn)度等要求,而且所有項(xiàng)目完成后才能達(dá)到企業(yè)共同的目標(biāo).多項(xiàng)目將面臨眾多單一項(xiàng)目管理技術(shù)無(wú)法解決的各類難題,例如資源競(jìng)爭(zhēng)溝通信息量成倍增加成本壓力市場(chǎng)目標(biāo)快速變化等.因此,多項(xiàng)目管理縱向涵蓋整個(gè)房地產(chǎn)價(jià)值鏈,橫向涉及資源整合與規(guī)模效應(yīng),已成為。
46、 3.3 房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問(wèn)題 7 3.4 專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 8 4.標(biāo)桿研究萬(wàn)科管控模式和順馳管控模式介紹 10 5. 房地產(chǎn)行業(yè)咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容 15 核心觀點(diǎn) 隨著近年來(lái)房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展,大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企。
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