房地產項目成本管控考核方案Tag內容描述：
1、解決如何科學地花錢的問題 一 房地產項目的全成本概念 一個房地產項目在全生命周期中要花哪些錢 你了解多少 一 房地產項目的全成本概念 成本科目:加強成本管理,觃范集團房地產開収企業成本核算,正確計算 開収產品成本,便于成本資料癿比較和分析。
2、品項目PC構件主要構件 PC空調板PCF外墻PC外墻PC樓梯板 一一PCPC基本定義基本定義 4 PCF外墻:內側混凝土澆筑外側掛預制墻板又稱疊合墻板,一般 PCF厚度為7公分,通過預留鋼筋或者預埋件與主體連接, PC外墻:整體裝配式外墻。
3、 二集團成本管理中心根據集團工程前期策劃會正式會議的時間組織召開成本策劃預備會. 三成本策劃預備會上,項目總必須詳細匯報本成本策劃內容. 四集團工程前期策劃會正式會議上,區域總裁或項目總應重點突出匯報如下內容: 1項目經營重點指標匯報:方。
4、動完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發揮的職能,概括地 稱為計劃組織領導控制計劃組織領導控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動的實現預定的目標,即追求活 動的效果效果. 對成本的基本認識對成本的基本認識 集團性。
5、概況 濱江濱江 公園公園 區區 政政 府府 項目位于成都項目位于成都 市青羊區,西市青羊區,西 三環路外側,三環路外側, 臨近日月大道臨近日月大道 和武青北路.和武青北路. 占地面積占地面積3.773.77 萬平方米,容萬平方米,容 積率積。
6、制需要與時俱進,針對不同的產品和不同的階段采 取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業界人士想象的高薪 恰恰是成本控制的一種體現. 吳亞軍總結的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務部門是計劃主導部門 3.設計部門是成本。
7、1.優化設計,減少變更設計決定了整個項目至少75以上的成本,那么優化設計減少施工過程中的變更洽商量,將是事前成本控制的先鋒兵.大項的變更洽商的簽訂應采用四方會簽制,參加簽字人員有工地代表工程造價人員監理單位施工單位.工程部資料員負責對所有洽。
8、 商業地產事業部 工程管理部 參加評審 投資階段開發成本測算模板 3 擴初設計 建安成本限額設計 對標 工程管理部 設計管理部商業地產事業部 備案抽查 對標備案表 對標表 住宅建安成本限額設計指標 V1.0; 住宅建安成本限額指標 V2.0。
9、制審核 配合 配合 4 施工圖設計 建安成本限額 V1.0V2.0 對標 備案 主責 配合 配合 施工 5 招標采購 限額招標 重大招標報備 主責審核 主責配合 配合 6 基坑開工 7 取得施工許可證 8 主體工程開工 動態成本管理 備案 。
10、成本核算部 城市公司投資部設計 部營銷部成本核算 部 項目開發全過程 拿地階段 2總公司項目投資模型土地版目標成本 土地版目標成本提交上 網 1.參照總公司城市公司類似項目或當地其他地產 公司項目進行測算; 2.在投資立項會之前完成測算幵不。
11、內容透露給第三方. 未取得瀚維特科技的書面同意, 甲方不能將源于瀚維特 科技的概念構思工具方法論等用于任何商業用途.本文件僅提供給甲方公司與本 項目相關的人員使用.本文件不應在非甲方人員和或非本項目人員的范圍中被展示 傳閱. 如果文件中涉及。
12、制需要與時俱進,針對不同的產品和不同的階段采 取不同的策略. 6.讓很多人想象不到的:龍湖高管超出業界人士想象的高薪 恰恰是成本控制的一種體現. 吳亞軍總結的龍湖崛起秘訣 1.精于計算成本控制 2.財務部門是計劃主導部門 3.設計部門是成本。
13、米 120公斤平米 標準層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
14、度 深刻理解標桿房企成本管理核心關鍵控制點 分享標桿房企二十多年沉淀的典型案例 4 課程對象 地產公司董事長總經理成本造價 采購分管領導 成本造價經理主管造價工程師 采購經理主管采購工程師 5 課程目錄 一 工程合同管理 二 簽證變更管理 。
15、各項管理制度把控服務管理 馬千里 薛書良 李偉 項目管控模式 直管項目單項目公司 強平臺弱矩陣 弱平臺強矩陣 管控類別組織設置說明 城市 公司 集團負責前端定位營銷策劃方案設計等 把控,保證項目順利開盤銷售;之后的現場管理 工作交由項目公司。
16、的競爭手段 2房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系 第四節學習標桿地產成本管理521實施方法第四節學習標桿地產成本管理521實施方法 5大助推器2大燃料庫1大后勤基地5大助推器2大燃料庫1大后勤基地 如何在開發前期做好成本的精確測算和過。
17、哪些 投資測算 成本策劃 目標成本 責任成本 合約規劃 前置管控 目標管理體系過程監控體系 預警強控 后評估體系 節點復盤 動態成本 成本回顧會 策劃成果落實 監控預警 開盤后評估 結算后評估 1 成本日常工作有哪些 1 成本日常工作有哪些。
18、空調及通風防排煙系統設計原則空調及通風防排煙系統設計原則 5 5給排水主要參數及給排水方案給排水主要參數及給排水方案 1010設備管材選型及設備房布置設備管材選型及設備房布置 1各種主管線不應在 地下車道的正上方進行長 距離布置,盡量走車位。
19、北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團總部 佛山 金地集團總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠洋地產北京華遠地產北京首創置業 上海仁恒置業上海世茂。
20、營視角: 質量指標,一次性交 房成功率C 進度指標,項目一級 計劃達成率D 知識視角: 形成PMO制度下高標 準的項目運作模板項 目啟動會綜合模板別 墅項目建造標準模板 報批報建流程模板 人才培養: 鍛煉出能打硬仗的項目 團隊,項目建設過程。
21、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
22、80min 第一部分 一關于目前的房地產市場 一關于目前的房地產市場一關于目前的房地產市場 2016201720162017的房地產市場有以下現象:的房地產市場有以下現象: 1.1.土地供需矛盾加劇,地王頻現,房價集體上漲土地供需矛盾加劇。
23、況進行調整和補充. 本方案由綠城管理集團產品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
24、成本管理學習 一成本招采精細化管控方法及要點 成本招采精細化管控總思路 中心明確 以目標成本為中心 語言統一 以統一的成本科 目物業類型 成本分攤為前提 考核保障 以責任成本落實 到崗位的考核保 障 主線清晰 以全過程成本管 理為主線 支撐。
25、1時間要求3資源整合要求 4審計要求2經營要求 運營 要求 一明確運營要求 n 1時間節點要求 公司戰略確定了基準工期,推導出拿地到定總包單位的時間要求. 首期開盤銷售證條件預售形象確定單位招標時間招標啟動時間 一明確運營要求 n 2經營要。
26、合約規劃 2材料設備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術。
27、 尋源 制定供應商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標準及考察報 告 入庫 組建供應商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應商資 源庫 流程制度 細化供應商管 理辦法 評估 定期組織供應 商履約評估 跟蹤管理 收集供應商月 報 分級入庫 供。
28、情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽。
29、付款結算,真正起到對引起成本變化的業務流程進行實時把控.分級管控,責 任成本管控; 2經營管理層下達成本管理指標更科學容易符合實際,各業務口的工作能以合同合約產生的信息流和管理流進行運作和管控,讓 成本管控措施更加有效執行;指標考核合同考核。
30、造能力EVA評價體系 投資價值評價體系 財務穩健性評價體系 一經營視角的成本管控 n 經營評價指標 財務緯度指標收益類:凈利潤結轉收入結轉成本 效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率 資產類:NPV 資金類:經營性現金流資金平衡時間。
31、控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發包人指定供應 商負責物資供應,承 包人負責安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設備. 甲指乙供 由業主確定供應。
32、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現現狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監監控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現。
33、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
34、即集團對該項目開盤工期的底 線,提高開盤工期的嚴肅性; 2將摘牌日作為衡量開盤保底工期項目基準工期的參照時點; 3每月迚度考核只公布排名,取消對月度考核排名的獎罰措施; 4僅針對落入當月的相關項目的開售交樓節點的完成情況迚行獎罰; 5納入新。
35、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產成本管理歷程 數據分析與儲存數據分析與儲存 項目可研項目可研設計管理設計管理建造管理建造管理合同結算合同結算 采購規劃采購規劃 動態反饋動態反饋及時結算及時結算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準確。
36、的競爭手段 2房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系 第四節學習標桿地產成本管理521實施方法第四節學習標桿地產成本管理521實施方法 5大助推器2大燃料庫1大后勤基地5大助推器2大燃料庫1大后勤基地 如何在開發前期做好成本的精確測算和過。
37、開源節流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
38、現投資質量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資 源整。
39、公司戰略的 有效控制手段和途徑有效控制手段和途徑 當企業發展到多業務領域集團化管理的時候,需要明晰集團總部對下屬業務單元有效的管控模式當企業發展到多業務領域集團化管理的時候,需要明晰集團總部對下屬業務單元有效的管控模式 4 財務管控型財務管。
40、 . 18 2.5 CB005項目啟動會管理要點 . 18 2.6 CB006辦公區管理要點 . 19 2.7 ZP001摘牌管理要點 . 19 2.8 JD001交地管理要點 . 20 2.9 SZ001國有土地使用權證管理要點 . 20。
41、現投資質量和進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共 同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難 題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速 變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資 源整。
42、評審研發進度管理研發成本管理研發方案評審外部專家管理2集團研發管控內容2.1集團研發管控內容研發目標計劃管理目標計標計 劃管理要點管控組織組織管控方式管控時時間間管控流程表單單模板概念設計完成時間點運營管 理中心運營管理部采取審核項目立項報。
43、制定與集團成本管控模式相適應的成本管理制度體系在成本執行過程中為項目公司提供必要的指導與支持對成本執行過程與效果進行動態監控執行集團制定的成本戰略與制度控制項目成本合理支出達到目標成本控制要求按集團管控要求定期上報成本實施情況信息二地產集團。
44、管控設計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團的組織管控模式優化設計集團的組織管控模式優化設計 集團化發展遇到瓶頸集團化發展遇到瓶頸多項目異地化運作格局多項。
45、前期準備1房地產整體概念及內涵2思路決定出路:流程戰略導致項目利潤的天壤之別3房地產整體開發流程: 前期決策期 由拿地到方案定案 重在決策大局已定; 中期實施期 由施工圖設計到入伙 重在執行; 后期運營期 入伙到房屋拆除 重在服務與總結反饋。
46、成本管控n 經營評價指標 財務緯度指標收益類:凈利潤結轉收入結轉成本效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率資產類:NPV資金類:經營性現金流資金平衡時間客戶緯度指標項目品牌:知名度認知度美譽度客戶滿意度:規劃設計銷售服務工程質量物業。
47、利潤.如何進一步提高成本控制水平,在保證品質和效果的同時系統性的優化降低成本,減少無效成本支出,成為企業持續擴張的關鍵一環.許多企業開始注重成本管理控制,清晰的意識到成本管理水平就是企業盈利的保證,就是企業的核心競爭力.那么房地產企業如何在。
48、進度等要求,而且所有項目完成后才能達到企業共同的目標.多項目將面臨眾多單一項目管理技術無法解決的各類難題,例如資源競爭溝通信息量成倍增加成本壓力市場目標快速變化等.因此,多項目管理縱向涵蓋整個房地產價值鏈,橫向涉及資源整合與規模效應,已成為。
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