房地產(chǎn)項目跟投管理辦法Tag內(nèi)容描述：
1、交付后工程維修整改配套設(shè)施完善等事務(wù)的處理程序和原則,以確?？焖俑咝У靥幚砩鲜鍪聞?wù),避免因處理不及時造成業(yè)主投訴,從而提高公司品牌美譽度.2適用范圍適用于大唐地產(chǎn)集團(tuán)南寧城市公司下轄項目已交房物業(yè)的工程維修整改配套設(shè)施完善等事務(wù)包括但不限于。
2、章招商條線權(quán)責(zé)招商團(tuán)隊組建4第一節(jié)招商條線權(quán)責(zé)4第二節(jié)招商管理職能6第三節(jié)招商團(tuán)隊組建8第三章招商前期策劃10第一節(jié)市場分析與定位深化10第二節(jié)品類規(guī)劃15第三節(jié)品牌落位18第四節(jié)招商策略28第四章招商管控30第一節(jié)總體租金預(yù)算及招商政策3。
3、公司項目工程讀圖講圖管理辦法第一章 總則第一條 目的為規(guī)范地產(chǎn)集團(tuán)公司以下簡稱集團(tuán)開發(fā)項目在施工圖交底過程中讀圖講圖工作,為了督促施工單位施工人員監(jiān)理單位監(jiān)理工程師項目部對圖紙的理解,明確施工的重點難點,同時提出圖紙上存在的錯漏碰缺等問題。
4、張榮敏 地產(chǎn)集團(tuán)公司項目安全文明管理辦法第一章 總 則第一條 目 的為規(guī)范地產(chǎn)集團(tuán)公司以下簡稱地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)建設(shè)項目在建階段的安全生產(chǎn)及文明施工標(biāo)準(zhǔn),降低項目施工過程的安全風(fēng)險,提高現(xiàn)場管控質(zhì)量,及時報告統(tǒng)計調(diào)查和處理安全重大事故事件,以便盡。
5、地產(chǎn)集團(tuán)公司住宅項目工程維修管理辦法第一章 總 則第一條 目的進(jìn)一步提升地產(chǎn)集團(tuán)公司以下簡稱集團(tuán)住宅項目工程房屋返修的客戶滿意度提高工程維修的管理水平和工作效率.第二條 適用范圍適用于集團(tuán)負(fù)責(zé)開發(fā)建設(shè)的住宅項目,委托代建類項目可參考執(zhí)行本指。
6、第一條 目的全面客觀地評價項目建設(shè)情況,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),實現(xiàn)項目建設(shè)的持續(xù)改善.第二條 適用范圍本辦法適用于華夏幸?；鶚I(yè)股份有限公司地產(chǎn)集團(tuán)公司以下簡稱集團(tuán)所屬各項目及代建項目.第三條 定義項目工程后評估是指項目集中交付完成后,從工程管理角度。
7、經(jīng)理一名;其中財務(wù)辦公室經(jīng)理由地區(qū)公司財務(wù)部副經(jīng)理兼任,全面負(fù)責(zé)部門工作;各部門定崗定編按集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)定執(zhí)行.4開盤前一個月起檔案印章室在三線城市按城市常設(shè)檔案印章員一名,全面負(fù)責(zé)檔案印章管理工作.5管理架構(gòu)圖: 注:距離地區(qū)公司所在地100。
8、有 權(quán)提出對合同的不同意見. 三與公司經(jīng)理簽訂項目目標(biāo)責(zé)任合同,與項目其它管理人員簽 訂責(zé)任目標(biāo)分解合同. 四項目長協(xié)助工程部落實三通一平及地基處理方案,參與 規(guī)劃驗收工作,對施工單位進(jìn)行高程坐標(biāo)的交底工作,工作要到位 及時. 五項目長協(xié)助。
9、 術(shù)語和定義術(shù)語和定義 無 4. 項目外包的原則項目外包的原則 對于部分投資研究難度較大,而公司由于時間原因或不具備條件的前期研究項目可采 用外包選擇合格策劃咨詢公司的方式進(jìn)行. 5. 項目外包的選擇方式項目外包的選擇方式 采用招標(biāo)的方式選。
10、工作管理. 3. 術(shù)語和定義術(shù)語和定義 無 4. 項目發(fā)展工作小組設(shè)置項目發(fā)展工作小組設(shè)置 項目信息經(jīng)海爾地產(chǎn)董事會批準(zhǔn)有效后,海爾地產(chǎn)上報集團(tuán)成立項目發(fā)展工作小 組請求,海爾集團(tuán)指派集團(tuán)部門的參加人員,海爾地產(chǎn)人力資源部審核海爾地產(chǎn) 小組。
11、 監(jiān)理績效考核辦法監(jiān)理績效考核辦法 4 4 3 4 第一章第一章 總總 則則 1 1.1.1 目目 的的 為有效提高項目質(zhì)量安全進(jìn)度文明施工管理,切實發(fā)揮監(jiān) 理在項目工程建設(shè)過程中的監(jiān)督作用,經(jīng)深入研究特制訂本辦法 . 1.21.2 適用范。
12、述主要修訂概述簽發(fā)人簽發(fā)人 603 中國海外發(fā)展有限公司開發(fā)住宅項目移交物業(yè)驗收 管理辦法試行 第一章第一章 目的目的 第一條第一條 根據(jù)中華人民共和國住宅和城鄉(xiāng)建設(shè)部于 2011 年 1 月 1 日開始實施的物業(yè)承接查驗辦法的要求,為了有。
13、位:維保負(fù)責(zé)人. 3部門職責(zé): 房產(chǎn)子公司銷售客服部:組織驗收,并簽署部門意見; 房產(chǎn)子公司工程管理部:參加驗收,并簽署部門意見; 物業(yè)公司項目部運維管理部:參加驗收,并簽署物業(yè)公司意 見; 施工單位維保負(fù)責(zé)人:參加驗收,并簽署部門意見; 。
14、權(quán)責(zé)單位 1XXXXXX 部負(fù)責(zé)本辦法制定修改廢止之起草工作. 2總經(jīng)理負(fù)責(zé)本辦法制定修改廢止之核準(zhǔn)工作. 2 工作工作職責(zé)職責(zé) 技術(shù)支持部經(jīng)理: 1 給現(xiàn)有項目指派相應(yīng)的項目交付負(fù)責(zé)人. 2 對項目負(fù)責(zé)人提交的項目交付計劃進(jìn)行確認(rèn),批準(zhǔn)。
15、工人員的管理及其它. 錯誤錯誤未定義書簽.未定義書簽. 三工程質(zhì)量控制. 15 四施工進(jìn)度管理. 17 五工程驗收流程. 18 六獎罰流程. 19 第一章第一章 監(jiān)理總監(jiān)理總包分包的管理包分包的管理 1. 管理原則管理原則 1.1 施工現(xiàn)場。
16、成本 有關(guān)有關(guān) 漳州項目漳州項目 成本部成本部 股份公司股份公司 成本部成本部 總節(jié)點 346 39 27 12 一級節(jié)點 60 4 0 4 二級節(jié)點 95 6 4 2 三級節(jié)點 191 29 23 6 目前已完成目前已完成4 4個節(jié)點,其。
17、 員員 公公 司司 4.14.1 工程項目部工程項目部 1 負(fù)責(zé)項目前期工程管理; 2 參與總包監(jiān)理單位的選擇確定; 3 負(fù)責(zé)與施工方監(jiān)理公司對接,對其提交的文件組織評審,并 組織對施工圖的評審和技術(shù)交底; 4.24.2 工程技術(shù)部工程技術(shù)。
18、 包括房屋立面外觀及觀感 門窗的安置 室內(nèi)墻面的平整度及陰陽角的處理 水暖電是否接通插座位置是否正確審查竣工資料等. 第四條第四條 工程項目經(jīng)設(shè)計工程中心驗收認(rèn)可后, 由子公司報質(zhì)監(jiān)站,并配合 施工單位進(jìn)行工程項目驗收. 第五條第五條 工。
19、否齊全一致. 第五條第五條 審查所有竣工資料是否齊全有效. 第六條第六條 將設(shè)計 施工所有資料整編成冊, 并繪出小區(qū)總系統(tǒng)圖 總效果圖. 第七條第七條 對小區(qū)做全面復(fù)驗,是否對已竣工的工程有損壞情況,及時修補(bǔ). 第八條第八條 由集團(tuán)上報政府。
20、服務(wù)的管理. 3. 術(shù)語和定義術(shù)語和定義 無 4. 項目外包的原則項目外包的原則 對于部分投資研究難度較大,而公司由于時間原因或不具備條件的前期研究項目可采 用外包選擇合格策劃咨詢公司的方式進(jìn)行. 5. 項目外包的選擇方式項目外包的選擇方式。
21、作小組日常工作管理. 3. 術(shù)語和定義術(shù)語和定義 無 4. 項目發(fā)展工作小組設(shè)置項目發(fā)展工作小組設(shè)置 項目信息經(jīng)海爾地產(chǎn)董事會批準(zhǔn)有效后,海爾地產(chǎn)上報集團(tuán)成立項目發(fā)展工作小 組請求,海爾集團(tuán)指派集團(tuán)部門的參加人員,海爾地產(chǎn)人力資源部審核海爾。
22、測算并上報集團(tuán)審核. 第第二二章章 成本測算成本測算的的編制編制 第四條 集團(tuán)營銷品牌中須在開盤前 2 個月將成本測算通知至地區(qū) 公司,同時抄送集團(tuán)預(yù)決算審計部. 第五條 地區(qū)公司接到集團(tuán)營銷品牌中心的成本測算通知后,指派 一名副總經(jīng)理組織。
23、 2 在簽訂目標(biāo)成本控制責(zé)任書后 15 天內(nèi),各責(zé)任部門編制工作進(jìn)度計劃表和費 用支出計劃表,作為資金支付計劃需求.每月 26 日前,各責(zé)任部門成本員完成 成本費用記錄臺帳,并向成本中心主管報送成本費用報表. 附表:成本費用計劃表 附表:成。
24、管理原則 1. 權(quán)力限制原則權(quán)力限制原則:常州龍湖對設(shè)計變更技術(shù)洽商及現(xiàn)場簽證管理實行嚴(yán)格的權(quán) 限規(guī)定,不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效.如對常州龍湖造成 損失,追究越權(quán)簽字人的責(zé)任. 2. 時間限制原則時間限制原則:常州龍湖對設(shè)計變更技術(shù)洽。
25、0019:00 的下午班. 二 工作人員安排 兼職周一至周五人數(shù):企業(yè)插車掃樓派單,兼職人員每天 8 人,萬達(dá)展點 4 人,合計 12 人. 銷售周一至周五人數(shù):萬達(dá) 1 人,企業(yè)掃樓 3 名,分別帶銷售去企業(yè)拓客. 兼職周六周日人數(shù):萬。
26、處罰規(guī)定23 十糧單的管理規(guī)定28 十一其他說明28 序序 述述 為了進(jìn)一步提升項目工程管理質(zhì)量,全面貫徹總承包管理制度的執(zhí)行, 控股集團(tuán)有限公司作為總承包對項目工程整體工作進(jìn)行全面的組 織協(xié)調(diào)與管理.為加強(qiáng)總包與各分包之間的緊密配合與協(xié)調(diào)。
27、 以期達(dá)到房地產(chǎn)開發(fā)項目的全流程價 值鏈把控,從而系統(tǒng)提高集團(tuán)整體項目開發(fā)運營管理能級. 2.適用范圍適用范圍 適用于集團(tuán)各房地產(chǎn)事業(yè)部以及綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬房地產(chǎn)開發(fā)項目. 3.管理原則 3.1 充分授權(quán)原則: 管理原則 3.1 充分授權(quán)。
28、以下簡稱本辦法 . 第二章第二章 適用范圍適用范圍 第二條第二條 本辦法適用于自 2019 年 1 月 1 日起碧桂園集團(tuán)中國 境內(nèi)所有房地產(chǎn)開發(fā)項目的計劃管理. 第第三三章章 術(shù)語和術(shù)語和定定義義 第第三三條條 項目計劃項目計劃分類分類 。
29、作方應(yīng)是社會信譽良好經(jīng)濟(jì)實力強(qiáng)工作作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)施工組織嚴(yán)密具有獨立法人 資格的企業(yè). 2.2 合作方與公司合作開發(fā)項目前,分公司或部門應(yīng)嚴(yán)格審查合作方信譽情況及履約能力, 確認(rèn)信譽良好并有履約能力的合作方, 報市場開發(fā)部和工程管理部. 分公司或。
30、整體定位分析 包括市場定位客戶定位產(chǎn) 品定位等和產(chǎn)品策劃結(jié)論,指 導(dǎo)下階段的概念設(shè)計營銷推廣 整體思路等工作 項目可行性研究報告 開發(fā)拓展部 營銷策劃部成本管理部 規(guī)劃設(shè)計部前期報建 部財務(wù)管理部計劃運 營部等及部門分管副總 項目產(chǎn)品定位 。
31、為保證項目的質(zhì)量,要重視和加強(qiáng)設(shè)計管理. 二項目公司應(yīng)在總經(jīng)理班子中明確一位副總經(jīng)理主管設(shè)計技術(shù)工作, 總經(jīng)理作為第一管理責(zé)任人.集團(tuán)總師室為各項目公司設(shè)計管理的上級主管部 門. 二設(shè)計單位的選擇和確定 一建筑工程設(shè)計招標(biāo)人,系為負(fù)責(zé)該項。
32、集團(tuán)審計室為各項目公司審計管理的上級主管部門. 二工程項目審計的規(guī)定和審計范圍 一集團(tuán)項目公司內(nèi)各項目公司的工程項目竣工驗收階段,必須進(jìn)行工 程審計. 二各項目公司的項目決算必須進(jìn)行內(nèi)審.項目決算金額超過一定數(shù)額 或有特殊情況的工程項目,經(jīng)。
33、后才執(zhí)個別單元價由目總理審批所有價格整文件必 在團(tuán)中心備案. 二 定價相關(guān)指標(biāo)口徑定 目整盤目標(biāo)價格目整盤目標(biāo)價格是指在目尾盤售清后按公1 司定義的售總收入凈總售的值此目標(biāo)價格是目整盤 的核指標(biāo)之一分住宅商寫字樓與位. 2目單元最低價各目在。
34、和監(jiān)督;負(fù)責(zé)對工程項目物資管理綜合 考評;負(fù)責(zé)對物資供應(yīng)商的評價選擇以及物資的組織供應(yīng)活動;負(fù)責(zé)工程項目所 需材料的分類采購供應(yīng)及對周轉(zhuǎn)料具料具的租賃站砼攪拌站鋼筋加工廠的業(yè)務(wù) 管理;對有可能構(gòu)成重大環(huán)境因素影響職業(yè)健康安全的物資供方,施加。
35、 包括房屋立面外觀及觀感 門窗的安置 室內(nèi)墻面的平整度及陰陽角的處理 水暖電是否接通插座位置是否正確審查竣工資料等. 第四條第四條 工程項目經(jīng)設(shè)計工程中心驗收認(rèn)可后, 由子公司報質(zhì)監(jiān)站,并配合 施工單位進(jìn)行工程項目驗收. 第五條第五條 工。
36、否齊全一致. 第五條第五條 審查所有竣工資料是否齊全有效. 第六條第六條 將設(shè)計 施工所有資料整編成冊, 并繪出小區(qū)總系統(tǒng)圖 總效果圖. 第七條第七條 對小區(qū)做全面復(fù)驗,是否對已竣工的工程有損壞情況,及時修補(bǔ). 第八條第八條 由集團(tuán)上報政府。
37、指導(dǎo)監(jiān)督檢查. 4.2.4.2. 集團(tuán)各地產(chǎn)公司從事工程的計價審批及其他有關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行. 5.5. 原則:原則: 5.1.5.1. 廉潔奉公原則:廉潔奉公原則:工程計價工作中, 應(yīng)始終以公司利益為最高利益, 遵守法律法規(guī), 恪守職業(yè)。
38、查處理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé) . 4 第三章 工程安全質(zhì)量事故分類 . 5 第四章 事故報告處理程序 . 5 一工程安全質(zhì)量事故報告處理程序 . 5 二工程安全質(zhì)量事故書面報告內(nèi)容 . 6 第五章 應(yīng)急搶險救援 . 6 一應(yīng)急救援程序 . 6 。
39、形成項目實施過程中的里程碑信號,上一階段的里程 碑信號是該項目下一階段工作的重要支持依據(jù). 上一階段性 成果未審批完成,不得進(jìn)入下一階段工作. 2.2. 目的目的 集團(tuán)成立后,根據(jù)各地區(qū)公司反饋意見和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要求,重 新明確集團(tuán)項目階段性成。
40、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理流程及控制要點 開發(fā)流程開發(fā)流程 具體程序具體程序 參與方參與方 備注備注 一 工程前期一 工程前期 施工準(zhǔn)備階施工準(zhǔn)備階 段段 控規(guī)詳規(guī) 施 工 圖 應(yīng)為方案 規(guī)劃設(shè)計 三 圖一書 道路管線施 工圖設(shè)計 分區(qū)總平面 。
41、的在于增強(qiáng)分供商資金運作能力,從而體現(xiàn)雙贏原則.七當(dāng)需要用未結(jié)清尾款作為新項目的履約保證金時, 首先由分供商提出申請并說明理由,報工程部審核,工程部根據(jù)該分供商過去合作中的履約表現(xiàn)給出意見后轉(zhuǎn)預(yù)算部審核,預(yù)算部根據(jù)該隊伍的原工程費用審核情況。
42、工程負(fù)責(zé)人單項目文化旅游產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)超大體量的綜合體超高層等類型項目建議由區(qū)域總兼任或授權(quán)相應(yīng)人員擔(dān)任項目總.非住宅類項目項目總設(shè)置原則 其他項目項目總職能管理項目總權(quán)責(zé)項目組織建設(shè)項目總權(quán)責(zé)前期工作項目總權(quán)責(zé)設(shè)計及營銷工作項目總權(quán)責(zé)預(yù)算及成本。
43、副總財務(wù)副總及項目負(fù)責(zé)人.在實施中委員會成員如有變動,由集團(tuán)另行公布.第四條項目跟投委員會對員工組成的有限合伙企業(yè)員工跟投項目, 在投資決策 投資管理經(jīng)營管理風(fēng)險控制利潤分配投資進(jìn)退糾紛解決等跟投制度涉及的所有問題擁有最終裁決權(quán).第五條在設(shè)。
44、路警察各管一段 ,可能做到局部最優(yōu),而不可能達(dá)到全局最優(yōu);2責(zé)任不清房地產(chǎn)項目的投資效果通過開發(fā)全過程而最終在項目銷售時得以體現(xiàn),如果銷售業(yè)績不好,單獨要求銷售部負(fù)責(zé)可能失之偏頗,因為銷售業(yè)績差,可能是設(shè)計的問題施工質(zhì)量的問題,也可能是營銷。
45、位產(chǎn)品定位等和產(chǎn)品策劃結(jié)論,指導(dǎo)下階段的概念設(shè)計營銷推廣整體思路等工作項目可行性研究報告開發(fā)拓展部營銷策劃部成本管理部規(guī)劃設(shè)計部前期報建部財務(wù)管理部計劃運營部等及部門分管副總項目產(chǎn)品定位策劃管理流程二3概念設(shè)計任務(wù)書無項目產(chǎn)品定位報告規(guī)劃設(shè)。
46、 月1 日 1.0 目的目的:為規(guī)范集團(tuán)項目階段性成果的管理,特別加強(qiáng)對項目階段性成果按時提交審批方面的管理,提高項目運作效率,降低項目管理風(fēng)險,集團(tuán)制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程,各關(guān)鍵節(jié)點的項目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果,形成了 45。
47、管理口徑為準(zhǔn),不涉及對外提供信息,與會計核算口徑不完全相同. 2.2 適用于公司全額投資或控股項目的內(nèi)部成本管理,不屬此范圍的項目,總部結(jié)合實際情況確定其具體管理辦法. 3. 成本管理總體思路3. 成本管理總體思路3.1 以統(tǒng)一成本科目為前。
48、 取得國土使用權(quán)證; 2 交地 3 完成方案設(shè)計 4 完成初步設(shè)計 5 完成施工圖設(shè)計 6 取得施工許可證 7 項目開工 8 售樓處樣板區(qū)開放 9 取得預(yù)售許可證 10 開盤 11 完成 40的銷售金額 12 完成 70的銷售金額 13 完。
49、包含在內(nèi).3職責(zé):職責(zé):31 成本管理部負(fù)責(zé)本實施方案的制訂修改檢查與落實.32 房產(chǎn)集團(tuán)下屬各項目公司負(fù)責(zé)貫徹實施.4執(zhí)行與控制執(zhí)行與控制41 項目工程目標(biāo)成本的含義411 項目工程目標(biāo)成本是公司基于產(chǎn)品定位和當(dāng)前市場成本水平而預(yù)先確定的。
50、比較和論證;對項目的綜合效益進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和評價.在此基礎(chǔ)上,綜合研究建設(shè)項目的技術(shù)先進(jìn)性和適用性 經(jīng)濟(jì)合理性以及建設(shè)的可能性和可行性, 由此確定該項目是否應(yīng)該投資和如何投資等結(jié)論性意見,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的科學(xué)的依據(jù).2可行性研究的步驟可。
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