1、目單項目公司 強(qiáng)平臺弱矩陣 弱平臺強(qiáng)矩陣 管控類別組織設(shè)置說明 城市 公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)前端定位營銷策劃方案設(shè)計等 把控,保證項目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場管理 工作交由項目公司負(fù)責(zé),集團(tuán)協(xié)助 集團(tuán)負(fù)責(zé)定位方案設(shè)計等重要價值鏈前端工作, 城市公司。

2、最大化 后期少 拆彈 用地申請前期設(shè)計調(diào)查設(shè)計階段 施工階段預(yù)售階段竣工驗收階段 交付標(biāo)準(zhǔn) 聚焦 拿地及設(shè)計 預(yù)售及驗收 重預(yù)防項目的支出重公關(guān)項目的收入 3 設(shè)計階段 1 用地申請階段 2 設(shè)計前期 調(diào)查階段 4 施工準(zhǔn)備 階段 6 預(yù)售。

3、運 作 方 式 質(zhì) 控 步 聚 與 質(zhì) 量 評 估 . . 2 第 一 部 分第 一 部 分 廣 漢 城 市 基 礎(chǔ) 環(huán) 境 概 要廣 漢 城 市 基 礎(chǔ) 環(huán) 境 概 要 . . . 3 第 一 節(jié)第 一 節(jié) 廣 漢 城 市 概 要 調(diào) 查。

4、收款席 收款席 房源經(jīng)理 收款席 收款席 房源經(jīng)理 收款席 收款席 房源經(jīng)理 收款席 收款席 房源經(jīng)理 收款席 收款席 出口 出 口 通 道 入口 工作人員通道 唱 號 不符合不符合 停車下車 進(jìn)場 驗卡 補(bǔ)卡 熟悉場地了解流程 聽候召集開。

5、同感和認(rèn)知效 率.經(jīng)多方探討研究,擬在 2014 年度實施偉業(yè)十五年 創(chuàng)新贏未來品牌提升 活動. 偉業(yè)十五年 創(chuàng)新贏未來活動是充分執(zhí)行偉業(yè)集團(tuán)控股張主席千方百計 促營銷工作指示的又一創(chuàng)新實踐. 一一 活動目的:重塑偉業(yè)地產(chǎn)品牌形象提升偉業(yè)控。

6、各項管理制度把控服務(wù)管理 馬千里 薛書良 李偉 項目管控模式 直管項目單項目公司 強(qiáng)平臺弱矩陣 弱平臺強(qiáng)矩陣 管控類別組織設(shè)置說明 城市 公司 集團(tuán)負(fù)責(zé)前端定位營銷策劃方案設(shè)計等 把控,保證項目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場管理 工作交由項目公司。

7、清楚,丌明白 責(zé)權(quán)丌明確 人員徆迷茫 溝通有壁壘 01左右為難 自2017年確立推行項目制的暫行觃定后,經(jīng)過兩年半的發(fā)展,整體項 目制推迚已初見成效,但在項目制落地過程中仍存在如下三個典型問題: 責(zé)權(quán)丌明確 痛點1: 項目總是萬能充,啥事都。

8、控股秋實地產(chǎn)外海地產(chǎn)中丞地產(chǎn)大 通地產(chǎn)等名校機(jī)構(gòu)企業(yè)授課;講課深受歡迎,務(wù)實系統(tǒng)接地氣. l 中房地產(chǎn)咨詢中心總經(jīng)理,專業(yè)交流項目咨詢顧問服務(wù).探探 黃明玉 主講人介紹 課程目錄 前言:房地產(chǎn)項目全程概況 第一部分:帶好團(tuán)隊用好人 一項目總。

9、項目開發(fā)總計劃 2計劃分解及節(jié)點里程碑 3計劃執(zhí)行與督導(dǎo) 第三部分:為來為去一本賬 1項目綜合成本測算控制及預(yù)決算 2項目資金組織融資 3項目現(xiàn)金流及開發(fā)銷售計劃對應(yīng) 4稅收統(tǒng)籌 課程目錄 第四部分:核心要點專業(yè)親自抓: 一選址拿地投資決策。

10、及零星工程 一招標(biāo)及合同簽訂階段確定承包方式 1工程類型和 合同承包方式 視項目具體情況 總價包干 or 全費用綜合包干單價包干 室內(nèi)強(qiáng)推預(yù)算總價包干 室外鼓勵預(yù)算總價包干 鼓勵預(yù)算總價包干 總承包工程承包方式 1總價包干 具備條件: 清晰。

11、目的城市公司不建議設(shè)置項目總崗位 ,項目總考核對象為工程負(fù)責(zé)人 單項目 文化旅游產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)超大體量的綜合體超 高層等類型項目建議由區(qū)域總兼任或授權(quán)相應(yīng) 人員擔(dān)任項目總. 非住宅類項目 項目總設(shè)置原則 其他項目 項目總職能管理 項目總權(quán)責(zé)項目組。

12、指具有相應(yīng)資質(zhì)的巟程監(jiān)理企業(yè),接受建設(shè)單位的委托,承 擔(dān)其項目管理巟作,幵代表建設(shè)單位對承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)控的丏業(yè) 化服務(wù)活勱. 監(jiān)理 單位 業(yè)主 設(shè)計 單位 施巟 單位 勘察 單位 項目五方責(zé)任主體 1997年國家以建 筑法法律的形。

13、歷程,展現(xiàn)國內(nèi)十大房企上市公司的規(guī)模及實力 公司規(guī)模 核心競爭力 碧桂園集團(tuán)發(fā)展歷程 戰(zhàn)略布局 集團(tuán)2014年業(yè)績摘要,2015年項目亮點 全產(chǎn)業(yè)鏈如何助力房產(chǎn)版塊 建筑 物業(yè) 教育 酒店 綠化 設(shè)計 碧桂園集團(tuán)人才發(fā)展戰(zhàn)略 職業(yè)經(jīng)理人 未。

14、程造造價的價的構(gòu)構(gòu)成成 建設(shè)項目總投資:建設(shè)項目總投資: 指項目建設(shè)期用于項目的建設(shè)指項目建設(shè)期用于項目的建設(shè)建設(shè)建設(shè)期期貸款貸款 利息固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)利息固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅稅和流和流動動資資金金的總的總 和稱為建設(shè)項目工程造價.和。

15、計是好材料好質(zhì)量好配套的基礎(chǔ); 打造好產(chǎn)品 需要有客戶視角和思維 . 從企業(yè)角度:好設(shè)計好材料好質(zhì)量好配套; 從客戶視角: 超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品,才能稱之為好產(chǎn)品.客戶滿意多一度. 產(chǎn)品的各個維度均好, 產(chǎn)品的各個指標(biāo)都不差,有一個指標(biāo)有一個。

16、的概率分布,從而對方案的經(jīng)濟(jì)效果指標(biāo)做 出某種概率描述,對方案的風(fēng)險情況做出比較準(zhǔn) 確地判斷 反應(yīng)敏感程度的指標(biāo)是敏感系數(shù)敏感系數(shù)目標(biāo)值 的變化百分比參數(shù)值變化的百分比 供給預(yù)測需求預(yù)測價格預(yù)測 銷售收入土地成本建安成本市政配套費 管理費稅。

17、款期 飲鴆止渴 權(quán)益化 一融資成本一融資成本 永續(xù)債永續(xù)債 雙方約定雙方約定 雙方約定雙方約定 規(guī)模 年化收益 特點 一融資成本一融資成本 委托貸款委托貸款 雙方約定雙方約定 規(guī)模規(guī)模 視公司信譽 年化收年化收 益益 7 特點特點 432原。

18、 i t o r w w w . t r a c k e r s o f t w a r e . c o m 寫在前面: 1術(shù)業(yè)有專攻,請信任你的項目營銷經(jīng)理和營銷部 2你需要建立框架,理清關(guān)系,掌握流程,明確目的, 了解內(nèi)容 ZZDS P。

19、不同 因素的概率分布,從而對方案的經(jīng)濟(jì)效果指標(biāo)做 出某種概率描述,對方案的風(fēng)險情況做出比較準(zhǔn) 確地判斷 反應(yīng)敏感程度的指標(biāo)是敏感系數(shù)敏感系數(shù)目標(biāo)值 的變化百分比參數(shù)值變化的百分比 供給預(yù)測需求預(yù)測價格預(yù)測 銷售收入土地成本建安成本市政配套費。

20、協(xié)同與時俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭 隨機(jī)性強(qiáng),不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對長期的合同,供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外,其他 的領(lǐng)域合作少 。

21、68億;推貨去化率達(dá)97按套數(shù) 截止5月2日 洋房共認(rèn)購11.68億;推貨去化率達(dá)97按套數(shù) 項目收籌3379張,開盤當(dāng)天已認(rèn)購1050臺,簽到認(rèn)購率48 微信公眾號:房地產(chǎn)干貨資料微信公眾號:房地產(chǎn)干貨資料 暢銷 戶型 滯銷 戶型 最暢。

22、圖紙的問題 工序的問題 材料部品的問題 工期的問題 項目總在項目維度應(yīng)具備的視角 有市場的視角 有客戶的視角 有設(shè)計的視角 有工程的視角 有營銷的視角 有成本的視角 磨刀不誤砍柴工 前期策劃 不要講故事 精裝與土建的界面劃分 交接的標(biāo)準(zhǔn)不僅。

23、項目開發(fā)總計劃 2計劃分解及節(jié)點里程碑 3計劃執(zhí)行與督導(dǎo) 第三部分:為來為去一本賬 1項目綜合成本測算控制及預(yù)決算 2項目資金組織融資 3項目現(xiàn)金流及開發(fā)銷售計劃對應(yīng) 4稅收統(tǒng)籌 課程目錄 第四部分:核心要點專業(yè)親自抓: 一選址拿地投資決策。

24、并表控制權(quán) 01 Part One 并表控制權(quán) 全部資產(chǎn)負(fù)債將會并入到 集團(tuán)的合并資產(chǎn)負(fù)債表 收入和費用也將全額并入集 團(tuán)的合并利潤表 凈利潤則會按股權(quán)比例計算 我集團(tuán)的占有份額 項目投資:反映在資產(chǎn)負(fù)債表 的對聯(lián)營合營企業(yè)的 投資一欄 實。

25、1時間要求3資源整合要求 4審計要求2經(jīng)營要求 運營 要求 一明確運營要求 n 1時間節(jié)點要求 公司戰(zhàn)略確定了基準(zhǔn)工期,推導(dǎo)出拿地到定總包單位的時間要求. 首期開盤銷售證條件預(yù)售形象確定單位招標(biāo)時間招標(biāo)啟動時間 一明確運營要求 n 2經(jīng)營要。

26、圖紙的問題 工序的問題 材料部品的問題 工期的問題 項目總在項目維度應(yīng)具備的視角 有市場的視角 有客戶的視角 有設(shè)計的視角 有工程的視角 有營銷的視角 有成本的視角 磨刀不誤砍柴工 前期策劃 不要講故事 精裝與土建的界面劃分 交接的標(biāo)準(zhǔn)不僅。

27、訂立本合同. 一工程概況一工程概況 1工程名稱: 2工程地點: 3工程規(guī)模: 4結(jié)構(gòu)形式: 二工程承包范圍二工程承包范圍 一 乙方承包范圍: 按 設(shè)計的 施工圖紙和有關(guān)技術(shù)文件含圖紙會審紀(jì)要設(shè)計變更通知甲方書面修改 通知等的要求.負(fù)責(zé) 的。

28、息 01 我有啥,能做啥該找誰,誰解決不清楚,不明白 責(zé)權(quán)不明確人員很迷茫溝通有壁壘 01左右為難 自2017年確立推行項目制的暫行規(guī)定后,經(jīng)過兩年半的發(fā)展,整體項 目制推進(jìn)已初見成效,但在項目制落地過程中仍存在如下三個典型問題: 責(zé)權(quán)不明。

29、氣氣勹140 團(tuán)隊能力表現(xiàn) 大項目與營銷輪胎模型 面對什么都想要的營銷 項目總最應(yīng)該給與的支持是什么 貨量支持:好產(chǎn)品好服務(wù),供貨及時,結(jié)構(gòu)合理 時間支持:沒有產(chǎn)品信息的客儲是無效的, 沒有價格口徑的客儲是失準(zhǔn)的,拉長有 效客儲時間,盡早對。

30、方區(qū) 劉青 華東區(qū) 高迪 西部區(qū) 樊杰高航 華北區(qū) 高航 港澳海外區(qū) 人力人力 成本成本設(shè)計設(shè)計信息化信息化 財務(wù)財務(wù)投資投資 工程工程法務(wù)法務(wù) 客服客服 監(jiān)察監(jiān)察營銷營銷 海外海外 商業(yè)商業(yè) 創(chuàng)新創(chuàng)新 張 德 全 全 景 計 劃 及 職 。

31、客戶品牌打造品牌團(tuán)隊 目錄 CONTENTS 1管理由內(nèi)而外 2共贏有的放矢 3為項目團(tuán)隊創(chuàng)造價值 01 管理由內(nèi)而外 1 2 團(tuán)隊中起到的作用 利用有效資源應(yīng)對 認(rèn)知與定位 2 1 3 4 5 營銷眼中 減風(fēng)險平事端 設(shè)計眼中 痛并改變著。

32、利合約額1增值稅 率. 營業(yè)額 營業(yè)利潤營業(yè)收入營業(yè)成本稅金及附加銷售費用 管理費用財務(wù)費用資產(chǎn)減值投資收益其他收益. 利潤額 成本利潤率利潤額成本額. 成本利潤率 一基礎(chǔ)術(shù)語篇 毛利率毛利營業(yè)額 毛利營業(yè)額營業(yè)成本 . 毛利率 內(nèi)部收益率。

33、的基礎(chǔ); 好設(shè)計是好材料好質(zhì)量好配套的基礎(chǔ); 打造好產(chǎn)品 需要有客戶視角和思維 . 從企業(yè)角度:好設(shè)計好材料好質(zhì)量好配套; 從客戶視角: 超出客戶預(yù)期的產(chǎn)品,才能稱之為好產(chǎn)品.客戶滿意多一度. 產(chǎn)品的各個維度均好, 產(chǎn)品的各個指標(biāo)都不差,有。

34、程部接收人: 日期: 整改復(fù) 查結(jié)果 統(tǒng)計 項目經(jīng)理簽字: 日期: 整改復(fù) 查結(jié)論 達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求,整改合格 整改不到位,需繼續(xù)整改,復(fù)查合格前不準(zhǔn)下道工序施工 項目負(fù)責(zé)人簽字: 日期: 需拆除重做 需本道工序停工整改 處理意見: 項目負(fù)。

35、簽字: 日期: 檢查結(jié) 論 達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求 需整改,復(fù)查合格前不準(zhǔn)下道工序施工 項目負(fù)責(zé)人簽字: 日期: 需拆除重做 需本道工序停工整改 處理意見: 項目負(fù)責(zé)人簽字: 本欄如不適用可不填寫 日期: 說明:此表一式三聯(lián),施工單位,監(jiān)理單位。

36、 我終日風(fēng)里來雨里去背井離鄉(xiāng)四海為家,在經(jīng)歷了一個 又一個項目的鍛煉后,我終于成為了一名外人眼中的項目 總.但我發(fā)現(xiàn)外界其實對我們有太多的誤解. 那么,問題來了:怎么才能成為一名合格的項目總 項目總工作重點 土地拓展 產(chǎn)品策劃 開發(fā)建設(shè)銷。

37、景 重 點 目標(biāo)客戶對地塊條 件的接受度 內(nèi)部資料嚴(yán)禁外傳6 案例:江蘇賈旺 創(chuàng)集團(tuán)項目最差銷售記錄: 項目占地98畝,總貨量為2.84萬2.05億,共 152套別墅,開盤一周僅認(rèn)購1套該1套還是區(qū)域營銷 總自己認(rèn)購的,后期退了. 項目自1。

38、總成本 土地成本 行政事業(yè)性收費 與前期工程費用 主體建筑安裝工 程費 景觀環(huán)境工程 社區(qū)管網(wǎng)工程 公共配套設(shè)施 工程建設(shè)其他費 用 開發(fā)成本扣除土地成本后統(tǒng)稱建造成本 Tips 開發(fā)間接費 財務(wù)費 版權(quán)所有 碧桂園集團(tuán) 嚴(yán)禁外傳 土地成本。

39、投資決策流程:七對眼睛 1 1房地產(chǎn)投資節(jié)奏與機(jī)會房地產(chǎn)投資節(jié)奏與機(jī)會 第一部分:項目投資的理念第一部分:項目投資的理念 2 2美國房地產(chǎn)投資美國房地產(chǎn)投資 3 3房地產(chǎn)投資的地域選擇房地產(chǎn)投資的地域選擇 標(biāo)桿企業(yè)土地儲備及戰(zhàn)略布局標(biāo)桿企業(yè)。

40、 成本 中心 集團(tuán)采購中心 成品管理 采購 中心 內(nèi)部資料 嚴(yán)禁外傳 5 1.1部門工作范疇市政配套前期工程 供暖:用戶入戶井分界 供水:用戶計量表分界; 供電:用戶計量表分界; 燃?xì)?用戶終端閥門計量表; 有線電視:用戶弱電箱; 通訊:用。

41、合約額增值稅結(jié)利合約額1增值稅 率. 營業(yè)額 營業(yè)利潤營業(yè)收入營業(yè)成本稅金及附加銷售費用 管理費用財務(wù)費用資產(chǎn)減值投資收益其他收益. 利潤額 成本利潤率利潤額成本額. 成本利潤率 一基礎(chǔ)術(shù)語篇 毛利率毛利營業(yè)額 毛利營業(yè)額營業(yè)成本 . 毛利。

42、風(fēng)險情況做出比較準(zhǔn) 確地判斷 反應(yīng)敏感程度的指標(biāo)是敏感系數(shù)敏感系數(shù)目標(biāo)值 的變化百分比參數(shù)值變化的百分比 供給預(yù)測需求預(yù)測價格預(yù)測 銷售收入土地成本建安成本市政配套費 管理費稅費等 靜態(tài)指標(biāo):成本利潤率銷售利潤率 動態(tài)指標(biāo):凈現(xiàn)值內(nèi)含報酬率。

43、01 我有啥,能做啥該找誰,誰解決不清楚,不明白 責(zé)權(quán)不明確人員很迷茫溝通有壁壘 01左右為難 自2017年確立推行項目制的暫行規(guī)定后,經(jīng)過兩年半的發(fā)展,整體項 目制推進(jìn)已初見成效,但在項目制落地過程中仍存在如下三個典型問題: 責(zé)權(quán)不明確 。

44、估,即評估發(fā)生風(fēng)險事件的可能性和風(fēng)險事件對項目的影響風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別基礎(chǔ)上運用各種工具與方法評價項目面臨的風(fēng)險的嚴(yán)重程度,以及這些風(fēng)險對項目可能造成的影響.風(fēng)險評估可分為二個方面風(fēng)險估計和風(fēng)險評價.風(fēng)險估計是計算風(fēng)險事件發(fā)生的可能性及后。

45、不明白責(zé)權(quán)不明確人員很迷茫溝通有壁壘01左右為難自2017年確立推行項目制的暫行規(guī)定后,經(jīng)過兩年半的發(fā)展,整體項目制推進(jìn)已初見成效,但在項目制落地過程中仍存在如下三個典型問題:責(zé)權(quán)不明確痛點1:項目總是萬能充,啥事都要往前沖.痛點2:選A還。

46、對如下場景如何改變面對如下場景如何改變行業(yè)舊疾行業(yè)舊疾組織慣性:組織慣性:官大一級壓死人,如何與上級部門溝通資源不足:資源不足:職能經(jīng)理數(shù)量不足能力不夠目標(biāo)先天不足:目標(biāo)先天不足:政策市場調(diào)控因素主觀不足主觀不足經(jīng)驗不足:經(jīng)驗不足:項目的不。

47、2 2王總此前擔(dān)任過項目總,但原項目后期根據(jù)公司要求交接給其他人,因而沒有全周期參與,而這次新接的項目即將面臨集中交付, 實際上王總并沒有統(tǒng)籌過該項工作,作為項目總,在交付工作中需要重點關(guān)注哪些環(huán)節(jié)介入深度如何有哪些要點0101場景那么多。