房地產(chǎn)招采績效考評表Tag內(nèi)容描述：
1、同與時(shí)俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭 隨機(jī)性強(qiáng),不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對長期的合同,供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外,其他 的領(lǐng)域合作少 長。
2、的的 明確集團(tuán)財(cái)務(wù)職員工作的重點(diǎn),促進(jìn)財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn),便于上級對集團(tuán)財(cái)務(wù)員工財(cái)務(wù)工作的評估,最終提高 員工專業(yè)水平及管理水平. 2.2. 范范圍圍 本指引適用于碧桂園集團(tuán)財(cái)務(wù)職能部門員工. 3.3. 職職責(zé)責(zé) 3.1 碧桂。
3、 3 5.15.1系統(tǒng)授權(quán)體系系統(tǒng)授權(quán)體系 . 3 5.25.2項(xiàng)目基礎(chǔ)資料管理項(xiàng)目基礎(chǔ)資料管理 . 3 5.35.3目標(biāo)成本目標(biāo)成本. 6 5.45.4項(xiàng)目合約分判預(yù)算項(xiàng)目合約分判預(yù)算 . 6 5.55.5承包商供應(yīng)商管理承包商供應(yīng)商管。
4、 ,招標(biāo)人招標(biāo)人 確定采用確定采用商票商票支付的比例及支付的比例及補(bǔ)貼成本,補(bǔ)貼成本,并并按按現(xiàn)金價(jià)格進(jìn)行評標(biāo)現(xiàn)金價(jià)格進(jìn)行評標(biāo),付款節(jié)奏付款節(jié)奏付款付款流程等由流程等由 大區(qū)自行確定大區(qū)自行確定.合同合同支付支付條款建議如下:條款建議如下。
5、同與時(shí)俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭 隨機(jī)性強(qiáng),不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對長期的合同,供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外,其他 的領(lǐng)域合作少 長。
6、 初評初評 復(fù)核復(fù)核 結(jié)果結(jié)果 工 作 態(tài) 度 18 嚴(yán)守工作時(shí)限,竭力確保按質(zhì)按量完成交付的工作 3 強(qiáng)烈的工作責(zé)任心,以最優(yōu)的手段途徑達(dá)成任務(wù),力求完美 3 積極面對并努力克服困難,盡力避免過錯(cuò)的發(fā)生 3 嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度,服從上。
7、的成本意識,力求省力省時(shí)省錢地達(dá)成目標(biāo) 3 小小 計(jì)計(jì) 15分分 素 質(zhì) 能 力 35 精通本職工作,具優(yōu)秀的專業(yè)技能,積極提供技術(shù)指導(dǎo) 5 善于預(yù)測和策劃,判斷正確,并能有效控制以達(dá)成目標(biāo) 5 具優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力辦事能力,得到部屬的信服 5。
8、資源等因素的綜合運(yùn)作. 房地產(chǎn)企業(yè)是資金投入大變現(xiàn)難度高項(xiàng)目開發(fā)周期長面臨不確定因素較多的 生產(chǎn)經(jīng)營主體,并具有社會(huì)責(zé)任重環(huán)境影響程度高等特點(diǎn).因此如何針對房地產(chǎn)企業(yè) 特點(diǎn),把握好經(jīng)營方向,順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),保持企業(yè)健康的持續(xù)發(fā)展,是一項(xiàng)極。
9、標(biāo)體系 考評形式相匹配. 第第四四條條 以崗位職責(zé)和工作計(jì)劃為主要依據(jù),堅(jiān)持上下結(jié)合左右結(jié)合定 性與定量考評相結(jié)合. 第四章第四章 考評目的考評目的 第第五五條條 考評目的及重點(diǎn) 一目的 1獲得晉升調(diào)配崗位的依據(jù),重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮工作表。
10、級進(jìn)行考評; 3素質(zhì)考評:指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神積極態(tài)度等.由部門內(nèi)部同事或 被服務(wù)者進(jìn)行考評. 二考核內(nèi)容及考評指標(biāo)分別為: 1企業(yè)發(fā)展中心 1研究部崗位 關(guān)鍵任務(wù) 日常工作 關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 2研究部崗位 關(guān)鍵任務(wù) 日常工作 關(guān)鍵評價(jià)。
11、范性公正性真實(shí)性的原則. 第第三三條條 集團(tuán)部門績效考評以部門工作職責(zé)和經(jīng)營工作計(jì)劃為主要依據(jù). 第第四四條條 考評目的 考評對象 考評時(shí)間 考評指標(biāo)體系 考評形式相匹配. 第第五五條條 集團(tuán)定期考核, 可分為月度 年度考核, 月度考評以業(yè)。
12、的工作內(nèi)容,由直接上級進(jìn)行 考評; 3集團(tuán)追加給有關(guān)部門的工作任務(wù)完成情況;由任務(wù)布置者進(jìn)行考評; 二各部門的考核內(nèi)容及考評指標(biāo)分別為: 1企業(yè)發(fā)展中心 關(guān)鍵任務(wù)日常工作關(guān)鍵衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 1研究部: 關(guān)鍵任務(wù)日常工作關(guān)鍵衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 2。
13、運(yùn)營績效管理 6 7 8 5 第六部分 摘要 6 成本策劃論引領(lǐng)成本管理風(fēng)向標(biāo) 成本四問,探尋成本管理命門 合約規(guī)劃,構(gòu)建動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系 成本管理實(shí)踐案例 房地產(chǎn)成本管理 6.1 成本策劃論成本策劃論引領(lǐng)成本管理風(fēng)向標(biāo)引領(lǐng)成本管理風(fēng)向標(biāo) 。
14、采購是產(chǎn)品質(zhì)量的第一道關(guān)卡, 一旦放松,即使后期再投入數(shù)倍 的精力與成本都難以彌補(bǔ),因此 采購質(zhì)量的確保至觀重要. 招標(biāo)采購的目標(biāo) 招采過程的終極目標(biāo):促成相關(guān)各部門的積極協(xié)作,優(yōu)化理順業(yè)務(wù)流程,最終實(shí)現(xiàn)又好又快又省錢 標(biāo)準(zhǔn)化信息化智能化 。
15、營視角: 質(zhì)量指標(biāo),一次性交 房成功率C 進(jìn)度指標(biāo),項(xiàng)目一級 計(jì)劃達(dá)成率D 知識視角: 形成PMO制度下高標(biāo) 準(zhǔn)的項(xiàng)目運(yùn)作模板項(xiàng) 目啟動(dòng)會(huì)綜合模板別 墅項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)模板 報(bào)批報(bào)建流程模板 人才培養(yǎng): 鍛煉出能打硬仗的項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì),項(xiàng)目建設(shè)過程。
16、協(xié)同與時(shí)俱進(jìn)的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭 隨機(jī)性強(qiáng),不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對長期的合同,供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外,其他 的領(lǐng)域合作少 。
17、成本管理學(xué)習(xí) 一成本招采精細(xì)化管控方法及要點(diǎn) 成本招采精細(xì)化管控總思路 中心明確 以目標(biāo)成本為中心 語言統(tǒng)一 以統(tǒng)一的成本科 目物業(yè)類型 成本分?jǐn)倿榍疤?考核保障 以責(zé)任成本落實(shí) 到崗位的考核保 障 主線清晰 以全過程成本管 理為主線 支撐。
18、1時(shí)間要求3資源整合要求 4審計(jì)要求2經(jīng)營要求 運(yùn)營 要求 一明確運(yùn)營要求 n 1時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求 公司戰(zhàn)略確定了基準(zhǔn)工期,推導(dǎo)出拿地到定總包單位的時(shí)間要求. 首期開盤銷售證條件預(yù)售形象確定單位招標(biāo)時(shí)間招標(biāo)啟動(dòng)時(shí)間 一明確運(yùn)營要求 n 2經(jīng)營要。
19、 5成本目標(biāo)定稿 6目標(biāo)成本交底 7設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源配置及成本資源配置及成本 策劃能力策劃能力 核心成本核心成本 工作工作 1營銷策劃報(bào)告 2規(guī)劃方案 3. 輸入條件輸入條件 6 成本測算模型的架構(gòu)圖 收入 銷售面積銷售。
20、合約規(guī)劃 2材料設(shè)備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)。
21、圍 及數(shù)據(jù) 范圍 土地 前期 單體毛坯 戶內(nèi)精裝修 小市政管網(wǎng) 園林景觀 公共配套 開發(fā)間接費(fèi) 營銷費(fèi) 管理費(fèi) 財(cái)務(wù)費(fèi) 各項(xiàng)稅金 4標(biāo)準(zhǔn)化成本清單 不同抗震設(shè)防烈度地區(qū)各 物業(yè)類型單體成本清單 戶內(nèi)精裝修成本清單 部品部件成本清單 5附錄 。
22、 尋源 制定供應(yīng)商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標(biāo)準(zhǔn)及考察報(bào) 告 入庫 組建供應(yīng)商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應(yīng)商資 源庫 流程制度 細(xì)化供應(yīng)商管 理辦法 評估 定期組織供應(yīng) 商履約評估 跟蹤管理 收集供應(yīng)商月 報(bào) 分級入庫 供。
23、成本目標(biāo)定稿 6目標(biāo)成本交底 7設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源配置及成本資源配置及成本 策劃能力策劃能力 核心成本核心成本 工作工作 1營銷策劃報(bào)告 2規(guī)劃方案 3. 輸入條件輸入條件 6 成本測算模型的架構(gòu)圖 收入 銷售面積銷售單價(jià)。
24、情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)場簽。
25、模市場定位等方面基 本相似,即產(chǎn)品體系基本固化,那么就可支撐產(chǎn)品的快速復(fù)制. 一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)價(jià)值 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化針對特定區(qū)域和客群,研發(fā)成熟可復(fù)制的產(chǎn)品,最終形成系列化 基于市場預(yù)測和產(chǎn)品研 發(fā)的適合市場需求和 企業(yè)自身能力狀況的 可復(fù)制的獨(dú)。
26、動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)場簽證 5. 輸入條件輸入條件 一合約規(guī)劃成本科目物業(yè)類型三者關(guān)系 1合約規(guī)劃定義 合約規(guī)劃是指。
27、持續(xù)良好經(jīng)營持續(xù)良好經(jīng)營 2.2. 3.3. 1合約規(guī)劃 2材料設(shè)備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監(jiān)控能力成本監(jiān)控能。
28、付款結(jié)算,真正起到對引起成本變化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)把控.分級管控,責(zé) 任成本管控; 2經(jīng)營管理層下達(dá)成本管理指標(biāo)更科學(xué)容易符合實(shí)際,各業(yè)務(wù)口的工作能以合同合約產(chǎn)生的信息流和管理流進(jìn)行運(yùn)作和管控,讓 成本管控措施更加有效執(zhí)行;指標(biāo)考核合同考核。
29、后評估是一個(gè)經(jīng)濟(jì)術(shù)語 指在項(xiàng)目建成投產(chǎn)或投入使用后的一定時(shí)刻,對項(xiàng)目的運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)的客觀的評價(jià),并以此確定 目標(biāo)是否達(dá)到,檢驗(yàn)項(xiàng)目是否 合理和有效率. 通過項(xiàng)目后評估檢驗(yàn)項(xiàng)目前評估可行性研究階段 所呈現(xiàn)出來的結(jié)果,為未來的項(xiàng)目決策提供經(jīng) 驗(yàn)。
30、準(zhǔn)招標(biāo)文件是否包括技術(shù)要求付款條款 如何設(shè)置 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)清單: 如何建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)清單企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)清單建多少種類合適是否需 要分專業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)清單標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)清單是否包括技術(shù)要求 有 A完善:整理問題 B重新 參照物無,新建 現(xiàn)狀分 析 。
31、造能力EVA評價(jià)體系 投資價(jià)值評價(jià)體系 財(cái)務(wù)穩(wěn)健性評價(jià)體系 一經(jīng)營視角的成本管控 n 經(jīng)營評價(jià)指標(biāo) 財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)收益類:凈利潤結(jié)轉(zhuǎn)收入結(jié)轉(zhuǎn)成本 效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率 資產(chǎn)類:NPV 資金類:經(jīng)營性現(xiàn)金流資金平衡時(shí)間。
32、是否為全成本范圍及數(shù)據(jù) 資料來源于:網(wǎng)上信息 二成本標(biāo)準(zhǔn)化之內(nèi)容組成 各房企成本標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容案例案例1:全成本限額形式 二成本標(biāo)準(zhǔn)化之內(nèi)容組成 各房企成本標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容案例案例2:部分限額形式 二成本標(biāo)準(zhǔn)化之內(nèi)容組成 各房企成本標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)容案例案。
33、本交底 7設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 資源配置及成本資源配置及成本 策劃能力策劃能力 核心成本核心成本 工作工作 1營銷策劃報(bào)告 2規(guī)劃方案 3. 輸入條件輸入條件 6 成本測算模型的架構(gòu)圖 收入 銷售面積銷售單價(jià) 開發(fā)成本 期間費(fèi)用 。
34、控能力成本監(jiān)控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發(fā)包人指定供應(yīng) 商負(fù)責(zé)物資供應(yīng),承 包人負(fù)責(zé)安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設(shè)備. 甲指乙供 由業(yè)主確定供應(yīng)。
35、結(jié)算質(zhì)量問題 量價(jià)依據(jù) 一如何提高工程結(jié)算質(zhì)量 1工程指令不明確:盲目簽證,事后補(bǔ)簽,簽證表述不清準(zhǔn)確度不夠及時(shí)間性不強(qiáng). 2工程量計(jì)算方面:工程量計(jì)算誤差主要包括在定額中子目錄再次計(jì)算計(jì)算單位不一致而造成工程 量的小數(shù)點(diǎn)錯(cuò)位計(jì)算錯(cuò)誤. 3。
36、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標(biāo)文件 5清單編寫 6合同交底 7設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證跟蹤到位 8動(dòng)態(tài)監(jiān)控 現(xiàn)現(xiàn)狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監(jiān)監(jiān)控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術(shù)要求 3設(shè)計(jì)變更 4現(xiàn)。
37、成本測算模型的選擇 財(cái)務(wù)經(jīng)營 考驗(yàn)成本 功底 核心成本 工作 規(guī)劃要點(diǎn): 1占地及地塊附圖 2用地性質(zhì) 3容積率建筑密度 4限高 5配套指標(biāo). 輸入條件 公司投資理念 一了解公司投資理念及投資方向 公司投資理念由公司價(jià)值觀確定,不同的公司價(jià)。
38、造價(jià)高級研修班八 加房地產(chǎn)精英QQ群 582644255 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 造價(jià)高級研修班八 評標(biāo)定標(biāo)階段 1公開招標(biāo) 2邀請招標(biāo) 加房地產(chǎn)精英QQ群 582644255 加地產(chǎn)微信群 17898461。
39、何做好集采招標(biāo) 防水及室內(nèi)門為案例分享 一部品材料集采管控要點(diǎn)防水 某地產(chǎn)公司的下屬物業(yè)公司在去年工作盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn),公司開發(fā)的項(xiàng) 目在工程報(bào)修次數(shù)及費(fèi)用上,防水均占了約80的比例.針對此現(xiàn)象集 團(tuán)高層要求組織防水集團(tuán)采購,由設(shè)計(jì)中心工程中心及。
40、司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理工工作作評評估估指指引引 1.1.目目的的 明確各項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn),促進(jìn)各公司發(fā)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn),便于總部對各公司財(cái)務(wù)管理工作的評估,最終提高財(cái) 務(wù)管理的水平. 2.2.范范圍圍 本指引適用于碧桂園集團(tuán)所。
41、確集團(tuán)財(cái)務(wù)職員工作的重點(diǎn),促進(jìn)財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn),便于上級對集團(tuán)財(cái)務(wù)員工財(cái)務(wù)工作的評估,最終提高 員工專業(yè)水平及管理水平. 2.2. 范范圍圍 本指引適用于碧桂園集團(tuán)財(cái)務(wù)職能部門員工. 3.3. 職職責(zé)責(zé) 3.1 碧桂園集團(tuán)財(cái)。
42、務(wù)管理工作的重點(diǎn),促進(jìn)各職能部門發(fā)現(xiàn)自身財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn),便于總經(jīng)理對各職能部門財(cái)務(wù)管理工作的評估,最終提高財(cái)務(wù)管 理的水平. 2.2.范范圍圍 本指引適用于碧桂園集團(tuán)財(cái)務(wù)所有職能部門. 3.3.職職責(zé)責(zé) 3.1 碧桂園集團(tuán)財(cái)務(wù)行政分部負(fù)責(zé)。
43、人力 資源資源 負(fù)責(zé)負(fù)責(zé) 人人 意見意見 分管分管 總經(jīng)總經(jīng) 層層 意見意見 區(qū)域區(qū)域 中心中心 意見意見 總部總部 意見意見 備注備注 。
44、級進(jìn)行考評; 3素質(zhì)考評:指本職工作內(nèi)的協(xié)作精神積極態(tài)度等.由部門內(nèi)部同事或 被服務(wù)者進(jìn)行考評. 二考核內(nèi)容及考評指標(biāo)分別為: 1企業(yè)發(fā)展中心 1研究部崗位 關(guān)鍵任務(wù) 日常工作 關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 2研究部崗位 關(guān)鍵任務(wù) 日常工作 關(guān)鍵評價(jià)。
45、標(biāo)體系 考評形式相匹配. 第第四四條條 以崗位職責(zé)和工作計(jì)劃為主要依據(jù),堅(jiān)持上下結(jié)合左右結(jié)合定 性與定量考評相結(jié)合. 第四章第四章 考評目的考評目的 第第五五條條 考評目的及重點(diǎn) 一目的 1獲得晉升調(diào)配崗位的依據(jù),重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮工作表。
46、的工作內(nèi)容,由直接上級進(jìn)行 考評; 3集團(tuán)追加給有關(guān)部門的工作任務(wù)完成情況;由任務(wù)布置者進(jìn)行考評; 二各部門的考核內(nèi)容及考評指標(biāo)分別為: 1企業(yè)發(fā)展中心 關(guān)鍵任務(wù)日常工作關(guān)鍵衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 1研究部: 關(guān)鍵任務(wù)日常工作關(guān)鍵衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn) 2。
47、范性公正性真實(shí)性的原則. 第第三三條條 集團(tuán)部門績效考評以部門工作職責(zé)和經(jīng)營工作計(jì)劃為主要依據(jù). 第第四四條條 考評目的 考評對象 考評時(shí)間 考評指標(biāo)體系 考評形式相匹配. 第第五五條條 集團(tuán)定期考核, 可分為月度 年度考核, 月度考評以業(yè)。
48、式是一切經(jīng)營發(fā)展及規(guī)劃 的前提作為中梁的經(jīng)營理念之一,明確 地寫進(jìn)了中梁的價(jià)值觀體系 中梁是戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè) 190 649 1015 1305 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2016年2017年2018年。
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