建筑垃圾管控方案Tag內(nèi)容描述：
1、 1060億 19.1 組織圈層活勱約4.3萬場次 收編客戶超46萬 成交203億元,占集團業(yè)績比重19.1 數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止13年12月31日 3 364.7萬元 個人:280.88萬 小組:83.77萬 36元 101,839人 1,885。
2、4室內(nèi)步行街公共區(qū)首層任一點至直通室外的最近疏散門的距離不宜超過60m,二層及以上各層內(nèi)任一點到安全出入口的距離不宜大于30.0m.5室內(nèi)步行街兩側(cè)商鋪內(nèi)任一點至最近疏散門的距離不應(yīng)大于15m,主力店次主力店超市內(nèi)任一點至最近安全出口疏散門。
3、4室內(nèi)步行街公共區(qū)首層任一點至直通室外的最近疏散門的距離不宜超過60m,二層及以上各層內(nèi)任一點到安全出入口的距離不宜大于37.5m.5室內(nèi)步行街兩側(cè)商鋪內(nèi)任一點至最近疏散門的距離不應(yīng)大于15m,主力店次主力店超市內(nèi)任一點至最近安全出口疏散門。
4、場地建筑出入口,地上機房,豎向等問題是否滿 足要求; 6.按照集團圖層繪制標(biāo)準(zhǔn)繪制,繪制尺寸應(yīng)準(zhǔn)確,以準(zhǔn)確輸入數(shù)據(jù)繪制,不宜捕捉繪制,方便方案施工圖銜接,提高設(shè)計效率; 住住區(qū)區(qū)方方案案報報規(guī)規(guī)管管控控要要點點 工工程程名名稱稱xxxxxx。
5、指標(biāo)粗算體塊模型設(shè)計理念主要矛盾解 決方案方向,邏輯及相關(guān)條件答復(fù) 方案篩選確定方向后續(xù)工作安排 定定稿稿階階段段 33 方方案案評評審審 會會 CAD總平面平面圖剖面圖幫助處理高差控制形體有細節(jié)的 SU模型 確認功能流線功能造型表皮肌理及。
6、內(nèi)容; 5構(gòu)造做法構(gòu)造做法 ; 6鋼筋砼含量鋼筋砼含量 地下室盡量布置在地下一層,且面積盡量小 普通地下一層地下車庫建安成本約1600元平米,人防地下室約2300元平米 地下一層加地下二層普通地下車庫建安成本約20002200元平米 地下一。
7、原則:戰(zhàn)略協(xié)同,管理協(xié)同,資源協(xié)同,財務(wù)協(xié)同,營銷協(xié)同,研發(fā)協(xié)同,文 化協(xié)同. 本方案所設(shè)計的集團母子公司管控體系僅適用于集團全資或控股子公司集團全資或控股子公司. 報告結(jié)論摘要報告結(jié)論摘要 集團母子公司管控體系設(shè)計原則:三化原則集團母子公。
8、原則:戰(zhàn)略協(xié)同,管理協(xié)同,資源協(xié)同,財務(wù)協(xié)同,營銷協(xié)同,研發(fā)協(xié)同,文 化協(xié)同. 本方案所設(shè)計的集團母子公司管控體系僅適用于集團全資或控股子公司集團全資或控股子公司. 報告結(jié)論摘要報告結(jié)論摘要 集團母子公司管控體系設(shè)計原則:三化原則集團母子公。
9、后澆帶的位置應(yīng)方便施工 7 結(jié)構(gòu)體系分縫符合結(jié)構(gòu)方案設(shè)計指引 基礎(chǔ)布置 原則計算 參數(shù)及依據(jù) 8 基樁布置應(yīng)盡量縮短豎向力傳力路徑 9 抗浮計算應(yīng)考慮樁自重 10 基礎(chǔ)應(yīng)盡量減少外挑,肥槽不大于 800 11 筏板和承臺內(nèi)原則上不應(yīng)設(shè)暗梁 。
10、米 120公斤平米 標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
11、四 五 六 七 制度執(zhí)行 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區(qū)域及地上架空層吊頂為實現(xiàn) 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節(jié)和初冬季節(jié)公共區(qū)域濕度較大吊 頂產(chǎn)生霉變. 原因分析: 未考慮南方潮濕天氣因素. 解決措施: 建。
12、指揮:楊永潮董事 國內(nèi)客戶召集統(tǒng) 籌:黃志婕總經(jīng)理 推廣總統(tǒng)籌:張曉 華總經(jīng)理 參謀:各常務(wù)總經(jīng)理 后勤保障組馮少峰: 客戶輸送 各區(qū)域: 召集客戶 馬來西亞拓展團隊 及旅游事業(yè)部:渠道 拓展 馬來西亞項目:現(xiàn)場 體驗成交 總統(tǒng)籌:張中略營。
13、度把控服務(wù)管理 項目管控模式 管控類別 組織設(shè)置 角色 說明 直管項目 單項目公司 項目總 集團負責(zé)前端定位營銷策劃方案設(shè)計等 把控,保證項目順利開盤銷售;之后的現(xiàn)場管理 工作交由項目公司負責(zé),集團協(xié)助 強平臺弱矩陣 弱平臺強矩陣 城市 公。
14、桂花城 綠園 春江花月 桃花源 美麗 第二階段 19992006 誠園 蘭園 御園 藍色錢江 翡翠城 明月江南 高端 第三階段20072013 創(chuàng)立初期,綠城人以對房產(chǎn)品樸素的理解,打造舒適型的低 層多層住宅,并已開始關(guān)注居住環(huán)境的品質(zhì)園區(qū)。
15、 嚴禁外傳 案例1 案例描述:園區(qū)觀賞性節(jié)點過多功能區(qū)域偏少, 景觀參與度低;節(jié)點分布不均勻,景觀均好性弱. 原因分析:設(shè)計階段整體空間布局不合理,節(jié)點尺 度推敲不細致,未充分考慮景觀均好性. 解決措施:建筑規(guī)劃階段需注意多專業(yè)共同參與, 。
16、手冊共計 7 個分冊,按照設(shè)計管理建筑精裝景觀結(jié)構(gòu)機 電綠建七個方面,從項目前期方案方案深化及初步設(shè)計施工圖 實施 規(guī)劃設(shè)計考核六個階段, 規(guī)范管控流程 制定管控標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn), 以便設(shè)計中心及項目公司設(shè)計部開展設(shè)計工作. 本手冊從 201。
17、式的確定,應(yīng)基 亍戰(zhàn)略三階段予以調(diào)整 強調(diào)集團投資及財務(wù) 控制能力 時間 第一階段:第一階段: 在穩(wěn)步推進房地產(chǎn)項目的同 時,完善管理體系,積極尋 找新項目 第二階段:第二階段: 加強地產(chǎn)核心競爭力,考慮進 入房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè),如物業(yè)管 理產(chǎn)。
18、哪些 投資測算 成本策劃 目標(biāo)成本 責(zé)任成本 合約規(guī)劃 前置管控 目標(biāo)管理體系過程監(jiān)控體系 預(yù)警強控 后評估體系 節(jié)點復(fù)盤 動態(tài)成本 成本回顧會 策劃成果落實 監(jiān)控預(yù)警 開盤后評估 結(jié)算后評估 1 成本日常工作有哪些 1 成本日常工作有哪些。
19、制對我集團保障順利交樓目標(biāo)來講,是一個巨大的挑戰(zhàn). 根據(jù)今年上半年全集團交樓區(qū)交樓情況統(tǒng)計結(jié)果,毛坯交樓的到訪 交樓率為85,而精裝修交樓的到訪交樓率僅為50,中間巨大的差距 說明了集團實施精裝修交樓戰(zhàn)略后面臨的裝修質(zhì)量管控的嚴峻形勢. 一。
20、北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團總部 佛山 金地集團總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合肥 北京遠洋地產(chǎn)北京華遠地產(chǎn)北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè)上海世茂。
21、 尺寸偏差 空鼓 破損 觀感 墻面乳膠漆 天花吊頂 門 木地板 櫥衛(wèi)柜 水電線管 五金龍頭 開關(guān)燈具 集團部分項目裝修交樓質(zhì)量狀況 1土建類質(zhì)量問題圖片展示 墻身通長開裂較多 樓板開裂滲水 墻身通長開裂較多檐口開裂泛堿 集團部分項目裝修交樓。
22、成本測算表 發(fā)布全成本數(shù)據(jù)庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構(gòu)調(diào)整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內(nèi)部資料請勿外傳 2016年 成本管。
23、協(xié)同與時俱進的成本體系與關(guān)聯(lián)協(xié)同 三駕馬車三駕馬車以資源為核心的成本管控體系以資源為核心的成本管控體系 地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質(zhì)上已是供應(yīng)鏈競爭 隨機性強,不穩(wěn)定關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系 相對長期的合同,供 貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系外,其他 的領(lǐng)域合作少 。
24、控制財務(wù)風(fēng)險;二是控制法律風(fēng)險. 促 激勵促,一是子公司高管激勵;二是激勵機制在子公司的平衡. 統(tǒng) 關(guān)系統(tǒng),一是政府關(guān)系;二是主管單位關(guān)系. 在子公司成熟階段,集團管控的重點是建立并維持良好的集團子公司溝通機制; 在子公司組建階段,關(guān)鍵是監(jiān)。
25、況進行調(diào)整和補充. 本方案由綠城管理集團產(chǎn)品中心起草并歸口管理. 前言 房行東方s w o t h o u s e . c o m房行東方s w o t h o u s e . c o m 共 同 創(chuàng) 造 城 市 的 美 麗MAKE OUR。
26、要慎重考慮.建議采用方案二; 結(jié)構(gòu)設(shè)計負責(zé)人:設(shè)計院專家方案偏保守,最終由結(jié)構(gòu)設(shè)計負責(zé)人出面根據(jù)自己的專業(yè)經(jīng)驗,說 服集團結(jié)構(gòu)設(shè)計負責(zé)人和設(shè)計院專家,采用方案一.安全性有保障,且成本最低; 成本優(yōu)化:該地塊該項優(yōu)化節(jié)約成本:251.74萬元。
27、即集團對該項目開盤工期的底 線,提高開盤工期的嚴肅性; 2將摘牌日作為衡量開盤保底工期項目基準(zhǔn)工期的參照時點; 3每月迚度考核只公布排名,取消對月度考核排名的獎罰措施; 4僅針對落入當(dāng)月的相關(guān)項目的開售交樓節(jié)點的完成情況迚行獎罰; 5納入新。
28、門店生鮮毛利率第一責(zé)任人,負責(zé)達成區(qū)域制定的目標(biāo),進行生鮮經(jīng)營方針的調(diào) 整,達成目標(biāo); 毛利率差異跟進: 1門店店總每天利用角色定位對每天的生鮮經(jīng)營方針進行調(diào)整; 2生鮮營運部每次盤點后對門店的毛利率達成進行分析和對比; 3區(qū)域營運總經(jīng)理對。
29、確保設(shè)備正常運行的重要保障條件,也是 物業(yè)設(shè)備管理的重要工作之一. 目的: 指導(dǎo)物業(yè)其他項目規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的對專用配電房進行保養(yǎng),如何通過保養(yǎng)及時發(fā) 現(xiàn)設(shè)備存在的安全隱患,做到早發(fā)現(xiàn)早處理,防患于未然;延長設(shè)備的使用壽命, 改善設(shè)備的運行工況 。
30、 土資發(fā)201525號 農(nóng)村地籍和房屋調(diào)查技術(shù)方案試行 二技術(shù)路線 按照農(nóng)村地籍和房屋調(diào)查技術(shù)方案試行 的要求,以滿 足墾區(qū)土地確權(quán)登記發(fā)證工作和不動產(chǎn)登記發(fā)證為出發(fā)點,立足 于已有的工作基礎(chǔ),嚴格依據(jù)國家有關(guān)調(diào)查規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn),充分利 用已有。
31、理得出的調(diào)研診斷結(jié) 論和組織管控設(shè)計.方案成果是項目組進行后續(xù)工作的起點,在組織管理手冊 授權(quán)手冊和崗位說明書的設(shè)計過程中,項目組會以此為設(shè)計原則思路,逐漸 形成切實可行的適合xx地產(chǎn)組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
32、管控設(shè)計的原則與思路 1基于組織管控診斷模型組織管控設(shè)計原則 2基于VAC價值鏈增值模型的管控思路第三部分:第三部分:xxxx集團的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計集團的組織管控模式優(yōu)化設(shè)計 集團化發(fā)展遇到瓶頸集團化發(fā)展遇到瓶頸多項目異地化運作格局多項。
33、民,方式包括職位升降司法罰金等.第事羞恥心.如果沒有做好,出了問題,這是作為技術(shù)人員的恥辱.作為一名技術(shù)人員,學(xué)習(xí)與業(yè)很多年,積累經(jīng)驗多年,但是做亊仍出問題,會被客戶同亊同行們鄙夷笑話.第三,良心.如果沒有做好,出了問題,自己會極其良心丌安。
34、 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化圈 加地產(chǎn)微信群 17898461360 關(guān)注公眾號優(yōu)化。
35、一幾個觀點的探討三個觀點的探討part 1 1.1 真假EPC 1.2 設(shè)計優(yōu)化 1.3 項目創(chuàng)效1.1 真假EPC1設(shè)計單位是業(yè)主介紹的,只聽業(yè)主的安排,所以是假的;2施工單位與設(shè)計單位組成聯(lián)合體模式只是為了中標(biāo),所以是假的;3第三種認為。
36、邏.17監(jiān)控報警.18雙目監(jiān)控.18魚球聯(lián)動.193.2 緝查布控.19道路監(jiān)控.20車輛布控.21車輛查詢.23車輛研判.253.3 違法管理.28動態(tài)違法抓拍.28違章查詢.30區(qū)間測速.30統(tǒng)計分析.313.4 交通事件監(jiān)測預(yù)警. 3。
37、采取措施防治施工揚塵污染.大氣污染狀況國家政策各省政府要求項目建設(shè)思路中國最大的500個城市中,只有不到1達到了世界衛(wèi)生組織推薦的空氣質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),世界上污染最嚴重的10個城市之中有7個在中國,國內(nèi)各地市大氣污染防治形勢嚴峻.中移物聯(lián)網(wǎng)有限公司。
38、保潔潔主主管管班班長長監(jiān)監(jiān)控控崗崗水水電電維維修修主主管管綜綜合合維維修修夜夜間間值值班班客客服服接接待待收收費費保保潔潔員員綠綠化化巡巡邏邏崗崗二人員配備情況及排班說明一工作說明及排班表一工作說明及排班表崗位崗位人數(shù)人數(shù)工作說明工作說明工。
39、題第十一講 工程項目成本核算第十二講 工程項目成本報表的編制第十三講 案例分析第十四講 互動與答疑 問 題 導(dǎo) 入 問題:企業(yè)制度可操作性不強的原因有哪些如何應(yīng)對 一企業(yè)制度可操作性不強的十大原因 1某些條款過時,不能滿足目前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管。
40、專業(yè)監(jiān)理 5.物業(yè)管理中的技術(shù)支持 6.工程管理制度 7.新技術(shù)研發(fā)引進 8.創(chuàng)新研究 1.市場研究 2.客戶研究 3.銷售管理 4.現(xiàn)有客戶研究分析 1.項目發(fā)展管理 2.項目決策 3.微觀宏觀環(huán)境分析 4.戰(zhàn)略規(guī)劃 企劃部 市場營銷部 。
41、目二二擬定方案原則擬定方案原則:在保證服務(wù)品質(zhì)同時,節(jié)支增收,明確各項工作節(jié)點考核指標(biāo)和措施,提高公司經(jīng)濟效益.三執(zhí)行部門:三執(zhí)行部門:物業(yè)總公司成本管理部四明確各項工作節(jié)點指標(biāo)并強化考核措施四明確各項工作節(jié)點指標(biāo)并強化考核措施影響物業(yè)公司。
42、目二二擬定方案原則擬定方案原則:在保證服務(wù)品質(zhì)同時,節(jié)支增收,明確各項工作節(jié)點考核指標(biāo)和措施,提高公司經(jīng)濟效益.三執(zhí)行部門:三執(zhí)行部門:物業(yè)總公司成本管理部四明確各項工作節(jié)點指標(biāo)并強化考核措施四明確各項工作節(jié)點指標(biāo)并強化考核措施影響物業(yè)公司。
43、務(wù)品質(zhì)同時,節(jié)支增收,明確各項工作節(jié)點考核指標(biāo)和措施,提高公司經(jīng)濟效益.三執(zhí)行部門: 物業(yè)總公司成本管理部四明確各項工作節(jié)點指標(biāo)并強化考核措施影響物業(yè)公司利潤的因素為收入 收費率清欠和費用等, 現(xiàn)從以上各方面逐一闡述:1收入方面. 物業(yè)公司。
44、施工人員應(yīng)文明施工,禁止在廣場或廣場施工區(qū)域隨地大小便等不文明行為;5施工人員施工期間嚴禁破壞項目或商戶的相關(guān)資產(chǎn)和財物,未經(jīng)允許嚴禁私自攜帶項目相關(guān)資產(chǎn)物品離場;6特殊工種作業(yè)人員必須持有 特殊作業(yè)操作證 如如: :電工電工 高空吊籃工高。
45、便等不文明行為;5施工人員施工期間嚴禁破壞項目或商戶的相關(guān)資產(chǎn)和財物,未經(jīng)允許嚴禁私自攜帶項目相關(guān)資產(chǎn)物品離場;6特殊工種作業(yè)人員必須持有特殊作業(yè)操作證如:電工高空吊籃工電焊工等,由物業(yè)部檢查落實.7高空作業(yè)人員需提供相關(guān)保險證明,保額不低。
46、和手段,加強成本控制,努力降低成本,提高工程建筑企業(yè)的盈利水平.為了加強工程施工過程中的管控,提高工程建筑企業(yè)的管理水平,集團經(jīng)營管理部計劃與中南公司有關(guān)部門一起,以中南公司2012 年修訂的建筑施工管理標(biāo)準(zhǔn)文件為基礎(chǔ), 在整個工程施工和管。
47、計條件調(diào)研表 . 9 3 項目前期景觀資源調(diào)研表 . 16 二方案階段 . 18 二方案階段 . 18 1 購物中心總圖指標(biāo)單體效果類方案移交要點審查表 . 19 2 總圖方案及豎向設(shè)計要點審查表 . 22 3 寫字樓平面設(shè)計要點審查表 。
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