建筑企業成本管控方案Tag內容描述：
1、型房地產企業管理研究中心 丏 業 能 力 水 平 不同發展階段 管理重點 營銷前期介入 賣點包裝 規范銷售管理機制 銷售目標和去化率 統一銷售客戶數據庫 過程管理 賣點營銷 階段 點 閉環管理 全程營銷 階段 管理重點 規范營銷供方評價機制。
2、解決如何科學地花錢的問題 一 房地產項目的全成本概念 一個房地產項目在全生命周期中要花哪些錢 你了解多少 一 房地產項目的全成本概念 成本科目:加強成本管理,觃范集團房地產開収企業成本核算,正確計算 開収產品成本,便于成本資料癿比較和分析。
3、動完成得更有效的過程.這 里的過程表示管理者發揮的職能,概括地 稱為計劃組織領導控制計劃組織領導控制. 效率效率是管理極其重要的組成部分.管理還 必須使活動的實現預定的目標,即追求活 動的效果效果. 對成本的基本認識對成本的基本認識 集團性。
4、國沃爾瑪超市, 年營業額20004C美元,其成功有很多值得其他企業 借鑒的方面,最值得圈點的是其節約成本的企 業文化.據介紹,沃爾瑪公司非常節儉,主管出差 都是兩三個人睡在一個房間,貨倉用的是非常簡單 的貨架.公司上市的貨物比其他超市便宜。
5、內容透露給第三方. 未取得瀚維特科技的書面同意, 甲方不能將源于瀚維特 科技的概念構思工具方法論等用于任何商業用途.本文件僅提供給甲方公司與本 項目相關的人員使用.本文件不應在非甲方人員和或非本項目人員的范圍中被展示 傳閱. 如果文件中涉及。
6、內容; 5構造做法構造做法 ; 6鋼筋砼含量鋼筋砼含量 地下室盡量布置在地下一層,且面積盡量小 普通地下一層地下車庫建安成本約1600元平米,人防地下室約2300元平米 地下一層加地下二層普通地下車庫建安成本約20002200元平米 地下一。
7、1 創業之初的組織架構創業之初的組織架構 總部 財務管理部 資金結算 中心 人事行政 管理部 企劃部總經辦 備注: 1.創業期的前幾年時間里,由于業務單一,規模較小,因此采用了簡單的直線組織結構形式,雖然沒有多少規章制度,但是 這種組織結。
8、由總部代管還是授權當地管理沒有 達成共識. 經過了解調查發現分歧的背后有深層次的原因 13人對公司未來發展的斱向和業務模式有重大分歧 23人在退出機制和如何分工這一問題上無法達成共識 3因此對組織設置和管控模式無法達成共識 問題1: 這個企。
9、沈陽沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
10、2009年:銷售金額183.4億 毖利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意義 龍湖業績卡片 3 龍湖培育階段 立足重慶,形成統一產品 風栺 物業品牉初步建立 精紳化的運營思路得以全 面貫徹 19952004。
11、 目錄: 一如何衡量組織的成功 目錄: 一如何衡量組織的成功 萬科萬科PK順馳 如何衡量成功 卓越組織的 順馳 如何衡量成功 卓越組織的3P 5 萬科萬科PK順馳,誰是更成功的企業順馳,誰是更成功的企業 順馳順馳 目標:行業的領導者 銷售回。
12、米 120公斤平米 標準層鋼筋含量 55公斤平米 50公斤平米 砼含量 0.45立方平米 0.42立方平米 坡屋面占比 30 60 墻地比 1.0 1.15 窗地比 0.22 0.25 石材文化石等 分別占比 0.2 0.2 住宅用電容量 。
13、四 五 六 七 制度執行 一選材用料 案例1 案例簡述: 地下室公共區域及地上架空層吊頂為實現 美觀均采用封閉式鋁合金龍骨石膏板吊頂, 梅雨季節和初冬季節公共區域濕度較大吊 頂產生霉變. 原因分析: 未考慮南方潮濕天氣因素. 解決措施: 建。
14、總部 某標桿企業金地指定管理咨詢顧問 萬科地產總部深圳深圳北京北京上海上海沈陽沈陽天津天津成都成都廣州廣州東莞東莞佛山 金地集團總部 佛山 金地集團總部深圳深圳上海上海北京 華潤置地香港總部 北京 華潤置地香港總部成都成都上海上海北京北京合。
15、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
16、哪些 投資測算 成本策劃 目標成本 責任成本 合約規劃 前置管控 目標管理體系過程監控體系 預警強控 后評估體系 節點復盤 動態成本 成本回顧會 策劃成果落實 監控預警 開盤后評估 結算后評估 1 成本日常工作有哪些 1 成本日常工作有哪些。
17、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
18、陽 沈陽 重慶重慶 2004年年 2007年年 2008年年 2009年年 2007年:銷售額突破百億 2008年:銷售額115億 2009年:銷售金額183.4億 毛利率29.3 2010年:112月銷售額336億元 研究龍湖管控模式的意。
19、開源節流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
20、成本管理學習 一成本招采精細化管控方法及要點 成本招采精細化管控總思路 中心明確 以目標成本為中心 語言統一 以統一的成本科 目物業類型 成本分攤為前提 考核保障 以責任成本落實 到崗位的考核保 障 主線清晰 以全過程成本管 理為主線 支撐。
21、1時間要求3資源整合要求 4審計要求2經營要求 運營 要求 一明確運營要求 n 1時間節點要求 公司戰略確定了基準工期,推導出拿地到定總包單位的時間要求. 首期開盤銷售證條件預售形象確定單位招標時間招標啟動時間 一明確運營要求 n 2經營要。
22、合約規劃 2材料設備市場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術。
23、 尋源 制定供應商拓 展管理辦法 考察 明確考察評審 標準及考察報 告 入庫 組建供應商資 源庫并分級管 理 入圍 使用供應商資 源庫 流程制度 細化供應商管 理辦法 評估 定期組織供應 商履約評估 跟蹤管理 收集供應商月 報 分級入庫 供。
24、情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現狀現狀 資源整合能力及資源整合能力及 成本監控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽。
25、造能力EVA評價體系 投資價值評價體系 財務穩健性評價體系 一經營視角的成本管控 n 經營評價指標 財務緯度指標收益類:凈利潤結轉收入結轉成本 效率類:銷售凈利潤率投資收益率IRR成本利潤率 資產類:NPV 資金類:經營性現金流資金平衡時間。
26、控能力成本監控能力 核心成本核心成本 工作工作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現場簽證 5. 輸入條件輸入條件 甲供材料 指由發包人指定供應 商負責物資供應,承 包人負責安裝的建筑 材料裝飾性材料及 設備. 甲指乙供 由業主確定供應。
27、場行情了解 3考察入圍 4適合的招標文件 5清單編寫 6合同交底 7設計變更現場簽證跟蹤到位 8動態監控 現現狀狀 資資源源整整合合能能力力及及 成成本本監監控控能能力力 核核心心成成本本 工工作作 1施工圖紙 2技術要求 3設計變更 4現。
28、要慎重考慮.建議采用方案二; 結構設計負責人:設計院專家方案偏保守,最終由結構設計負責人出面根據自己的專業經驗,說 服集團結構設計負責人和設計院專家,采用方案一.安全性有保障,且成本最低; 成本優化:該地塊該項優化節約成本:251.74萬元。
29、成本測算表 發布全成本數據庫 2015年4月 2015年6月 2015年7月 2015年10月 集團全成本管理制度體系日臻完善 2016年1月 全成本管理線條架構調整 修訂全成本季度考核辦法 成本管理中心內部資料請勿外傳 2016年 成本管。
30、省錢策略 一 成本邏輯與12個省錢策略 地產成本管理歷程 數據分析與儲存數據分析與儲存 項目可研項目可研設計管理設計管理建造管理建造管理合同結算合同結算 采購規劃采購規劃 動態反饋動態反饋及時結算及時結算事前定價事前定價步步跟蹤步步跟蹤準確。
31、5 辛 辛 苦 苦 走 四 方 拿 地 費 盡 熱 心 腸 利 潤 全 壓 車 位 上 一 年 到 頭 又 白 忙 論我們的氣質和三座大山論我們的氣質和三座大山 我們的課程目的我們的課程目的 我們期望通過: 思路整理. 案例借鑒. 規律總結。
32、開源節流,增溢價降成本.從溢價層面來說,精裝修的價格目前 基本上跟房價掛鉤, 單獨實現溢價的難度是比較高的, 所以控成本就成了擴大利潤空間的關 鍵點. 其實精裝修的成本主要就分為三塊: 一是材料成本,選什么材料性價比高,相同檔次的材料哪一種。
33、理得出的調研診斷結 論和組織管控設計.方案成果是項目組進行后續工作的起點,在組織管理手冊 授權手冊和崗位說明書的設計過程中,項目組會以此為設計原則思路,逐漸 形成切實可行的適合xx地產組織管控的解決方案. 2本報告旨在客觀分析問題,并基于房。
34、設,由總部具體操作Page 12 管控邊界設計Page 13 管控邊界設計Page 14 管控邊界設計Page 15 管控邊界設計Page 16 管控邊界設計Page 17 管控邊界設計Page 18 管控邊界設計Page 19 管控邊界設。
35、和挑和挑戰分戰分析析地產地產行業行業發展發展趨勢趨勢總結總結地產地產行業行業關鍵關鍵成功成功要素要素總結總結成都成都區域區域市場市場特點特點總結總結采用SCP模型對成都置地所涉足的房地產行業進行分析外部變革外部變革反饋行為改變行為改變C績效。
36、利潤.如何進一步提高成本控制水平,在保證品質和效果的同時系統性的優化降低成本,減少無效成本支出,成為企業持續擴張的關鍵一環.許多企業開始注重成本管理控制,清晰的意識到成本管理水平就是企業盈利的保證,就是企業的核心競爭力.那么房地產企業如何在。
37、一幾個觀點的探討三個觀點的探討part 1 1.1 真假EPC 1.2 設計優化 1.3 項目創效1.1 真假EPC1設計單位是業主介紹的,只聽業主的安排,所以是假的;2施工單位與設計單位組成聯合體模式只是為了中標,所以是假的;3第三種認為。
38、室外零星設施配套設施費游泳池網球場垃圾站物業管理用房其他配套用房等.綠化工程土方工程土建工程園林景觀工程的成本管控要點總體來說,園林景觀工程成本主要可以歸納為以下三個方面:園林環境工程:的是室外景觀道路綠化景觀小品及相關設施等工程.園林土建。
39、題第十一講 工程項目成本核算第十二講 工程項目成本報表的編制第十三講 案例分析第十四講 互動與答疑 問 題 導 入 問題:企業制度可操作性不強的原因有哪些如何應對 一企業制度可操作性不強的十大原因 1某些條款過時,不能滿足目前企業生產經營管。
40、月2015年6月2015年7月2015年10月集團全成本管理制度體系日臻完善2016年1月全成本管理線條架構調整修訂全成本季度考核辦法成本管理中心內部資料請勿外傳2016年成本管理中心內部資料請勿外傳成本管理中心內部資料請勿外傳成本管理中心。
41、核心關鍵控制點分享標桿房企二十多年沉淀的典型案例 4課程對象地產公司董事長總經理成本造價采購分管領導 成本造價經理主管造價工程師 采購經理主管采購工程師 5課程目錄u工程合同管理u簽證變更管理u預結算管理 u工程檔案管理 u招標采購管理 u。
42、目二二擬定方案原則擬定方案原則:在保證服務品質同時,節支增收,明確各項工作節點考核指標和措施,提高公司經濟效益.三執行部門:三執行部門:物業總公司成本管理部四明確各項工作節點指標并強化考核措施四明確各項工作節點指標并強化考核措施影響物業公司。
43、目二二擬定方案原則擬定方案原則:在保證服務品質同時,節支增收,明確各項工作節點考核指標和措施,提高公司經濟效益.三執行部門:三執行部門:物業總公司成本管理部四明確各項工作節點指標并強化考核措施四明確各項工作節點指標并強化考核措施影響物業公司。
44、務品質同時,節支增收,明確各項工作節點考核指標和措施,提高公司經濟效益.三執行部門: 物業總公司成本管理部四明確各項工作節點指標并強化考核措施影響物業公司利潤的因素為收入 收費率清欠和費用等, 現從以上各方面逐一闡述:1收入方面. 物業公司。
45、和手段,加強成本控制,努力降低成本,提高工程建筑企業的盈利水平.為了加強工程施工過程中的管控,提高工程建筑企業的管理水平,集團經營管理部計劃與中南公司有關部門一起,以中南公司2012 年修訂的建筑施工管理標準文件為基礎, 在整個工程施工和管。
46、 C版:1200元 D版: 800元總述 2012年新開工精裝住宅面積統計 總述萬達2011年前的AB版豪宅項目 大連明珠北京大湖大連東港濟南太原合肥武漢積玉橋石家莊長沙泉州武漢東湖大連高新天津20062008200920102010201。
47、要慎重考慮.建議采用方案二; 結構設計負責人:設計院專家方案偏保守,最終由結構設計負責人出面根據自己的專業經驗,說服集團結構設計負責人和設計院專家,采用方案一.安全性有保障,且成本最低; 成本優化:該地塊該項優化節約成本:251.74萬元。
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