上市的房地產企業績效評價指標Tag內容描述：
1、 業務管理: 1 對設計乙方的管理和選擇: A. 重點考察設計單位,建立戰略合作關系, B. 多方面合作琳選合適設計方,為新項目積聚優良的設計單位; C. 充分溝通把萬科的產品理念和要求告知與設計方,以保證我司的設計思想得以貫徹 2設計成。
2、 場形勢雙重背景下,無論是作為品牌競爭的直接載體,還是作為資金回收的重要手段,房地產銷售都顯得十分重 要,打造一支房地產銷售精英團隊,是每一個房地產企業的夢想. 房地產銷售中存在的問題 盡管我國的房地產銷售在不斷的進步,但仍然存在很多問題。
3、管理的定義績效管理的定義 是通過員工績效目標的設定和評估反饋和認可等方面 的管理,使員工了解自身績效及發展與公司業務發展之 間的關系,從而促進員工充分發揮自身潛能的管理概念 也可以理解為一種通過實現個人績效,從而提高組織整 體績效的手段 績。
4、年度計 劃調整時提出調整意見,經公司績效管理委員會討論批準后可予以調整. 3.一般指標設置為68項,不宜過多,各項指標的完成情況需人事行政部確認.如暫時不能采 用指標考核,也應收集指標數據,供今后制定考核指標時參考. 4.各項目指標的取值由。
5、額 所有項目總收益額 100財務部 3 項目可行性報 告編制及時率 年度 應提交報告總數 規定時間內報告提交數 100投資部 4投資方案通過率季年度 提交方案總數 方案通過數量 100投資部 5 投資項目 評審準確性 年度評審工作有無重大疏。
6、成為致力于研究發現推動和實現工程建設行業的價值增值,成為 最受行業歡迎的合作伙伴.最受行業歡迎的合作伙伴. 部分客戶 中國工程企業精細化管理和精益建造解決方案提供商 2 房地產企業人力資源管理體系房地產企業人力資源管理體系 3 培訓注意事項。
7、程績效考核的操作方法及流程 績效考核與薪酬方案掛鉤績效考核與薪酬方案掛鉤 1.什么是績效考核 績效管理的定義績效管理的定義 是通過員工績效目標的設定和評估反饋和認可 等方面的管理,使員工了解自身績效及發展與公 司業務發展之間的關系,從而促進。
8、該項指標得 分最高為120分,房地產新竣工面積計劃達成率低 于50,該項指標得分為0 統計報表半年年 房地產投資完成率 房地產投資計劃達成率100;該項指標得分最高 為120分,房地產投資計劃達成率低于50,該項 指標得分為0,具體數值可調。
9、管理是促進業務目標達成的必要手段;不是工作負擔. 績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人力資源部的工作. 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心. 3.3. 績效管理流程績效管理流程 制定計劃 執行計劃 實施考核 結果應用 。
10、合經營效益作為考核的基本內容.針對不同層級組織和 個人設定不同的考核側重點,考核指標體系是考核內容的具體化,按各種指標體系進行考核的結果與獎 金掛鉤,考核得分直接決定以計提額為基礎的獎金發入比例,其對應關系見附表. 第五條 績效考核體系按不。
11、部表五:綜合部 前臺公關前臺公關 KPIKPI 表表.12.12 表六:綜合部表六:綜合部 檔案管理員檔案管理員 KPIKPI 表表.13.13 表七:綜合部表七:綜合部 文員文員 KPIKPI 表表.14.14 表八:綜合部表八:綜合部 。
12、定時間內報告提交數 100 投資部 4 投資方案通過率 季年度 提交方案總數 方案通過數量 100 投資部 5 投資項目 評審準確性 年度 評審工作有無重大疏漏 投資部 6 投資運行監控 報告提交及時率 年度 應提交報告總數 規定時間內報告。
13、打分評級. 績效管理是促進業務目標達成的必要手段;不是工作負擔. 績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人力資源部的工作. 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心. 3.3. 績效管理流程績效管理流程 制定計劃 執行計劃 實施。
14、9 第二部分第二部分 業務部門考核指標業務部門考核指標 . 1010 一市場部考核指標 . 10 市場部部長考核指標 . 10 項目研究考核指標 . 11 計劃統計考核指標 . 12 二規劃部考核指標 . 13 規劃部部長考核指標 . 13。
15、土地獲取階段 獲取土地使用權是房地產項目開發的首要條件,同時,土地成本 也是商品房成本的重要組成部分.房地產開發企業獲取的土地使 用權根據用途不同應確認為不同科目,當其用于建造房屋來出售 時應計入開發成本,而當其用于賺取租金或資本增值時應計。
16、信息資源部 16 經理關鍵績效考核指標 17 網絡管理關鍵績效考核指標 18 編程維護關鍵績效考核指標 19 信息管理關鍵績效考核指標 20 四人力資源部 21 經理關鍵績效考核指標 21 薪酬管理關鍵績效考核指標 22 培訓管理關鍵績效考。
17、地產中海地產235.6235.6505.8505.8 6融創中國融創中國332.5332.5684.2684.2 7龍湖集團龍湖集團157.7157.7352.8352.8 8金地集團金地集團173.5173.5416.2416.2 9華潤。
18、放緩,拿地模式更趨關鍵 . 16 3. 債務結構優化,流動性有所提升債務結構優化,流動性有所提升 . 18 4. 紅線指標快速達標,融資成本明顯下行紅線指標快速達標,融資成本明顯下行 . 22 5. 如何看待近期行業重點政策的影響如何看待近。
19、不完整一次扣5分; 2審查確認后的收付憑證金額錯誤一次扣5分; 3審查確認后的收付憑證所附原始單據不完整一次扣5分; 4審查過程中發現差錯加2分 20 2 登記現金銀行存款日記帳 的及時性和準確性 保證現金銀行存款日記帳登記的及時準確,賬 。
20、能夠在績效管理工作中將部門績效計劃 有效分解到崗位個人 Mercer Human Resource Consulting 3 內容綱要與時間安排內容綱要與時間安排 1.績效管理理念20分鐘 2.員工績效計劃設定基本知識30分鐘 3.部門績效。
21、制度. 第 2 條 考核實施原則 1透明原則:考核流程考核方法和考核指標是清晰明確的. 2客觀原則:考核依據是符合客觀事實的,考核結果是以各種統計數據和客觀事實為基礎的,盡可 能避免由于個人主觀因素影響考核結果的客觀性. 3溝通原則:考核者。
22、三信息資源部 15 經理關鍵績效考核指標 16 網絡管理關鍵績效考核指標 17 編程維護關鍵績效考核指標 18 信息管理關鍵績效考核指標 19 四人力資源部 20 經理關鍵績效考核指標 20 薪酬管理關鍵績效考核指標 21 培訓管理關鍵績效。
23、核 綜合考核表 月度 二二 部門績效考核應把握的要點部門績效考核應把握的要點 一財務部一財務部關鍵績效考核指標關鍵績效考核指標 1公司籌資方案規劃設計的科學性與有效性 2公司資金成本預測的準確度 3稅務籌劃的成效 ,維護公司的合法利益 4公。
24、分個人工作三級計劃, 業 務管理: 1 對設計乙方的管理和選擇: A. 重點考察設計單位,建立戰略合作關系, B. 多方面合作琳選合適設計方,為新項目積聚優良的設計單位; C. 充分溝通把萬科的產品理念和要求告知與設計方,以保證我司的設計思。
25、人力資源部高級經理 3.23.2 直接下屬個數:直接下屬個數: 0 3.33.3 間接下屬個數:間接下屬個數: 0 4.4. 崗位目的崗位目的 4. 1 為了給企業人力資源的成長和發展提供支持,在公司人力資本政策流程與制度的指導下組織實 施。
26、執行文化,確保戰略實施.推動集團管理理念管理方法的變革, 并建立高績效的企業文化,提升戰略決策與執行的能力. 第四條 使集團公司部門與職員個人目標達到高度統一,在確保目標層層分 解的基礎上,切實傳導經營壓力,以保證集團總體目標的實現. 第五。
27、級. 2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段;不是工作負擔. 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人力資源部的工作. 2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心. 3.3. 績效管理流程績效管理流程 制定計。
28、規范化的運作流程良好的企業文化和共同的 價值觀.就績效管理開展的過程而言,完整的績效管理過程是以績效考核結果為依據,以準確的計劃 預算和嚴格的流程執行為保障,以有效的薪資激勵體系為手段來展開的. 如何建立有效的績效管理體系呢 建立必要的基礎。
29、收帳款凈增額 4流動資金周轉率 流動資產平均余額 證券口不考核流動資金周轉率. 上述指標中提到的平均余額均以 年初年末 平均余額計算, 內部往來為對總部和上級單位的往來數,對互相計 算利息的內部往來增減將作調整扣除. 二指標釋義 1 資金占。
30、堅實的基礎 華僑城集團華僑城集團 銷售收入銷售收入 億元億元 1985 1994 40 80 120 160 200 1999 從經濟開發區發展 成企業集團 1994年被評為深圳 市綜合實力最強的 企業集團之一,位 居第五位 1994年止。
31、該項指標得分最 高為120分,房地產新竣工面積計劃達成率低于50, 該項指標得分為0 統計報表半年年 房地產投資完成率 房地產投資計劃達成率100;該項指標得分最高為120 分,房地產投資計劃達成率低于50,該項指標得分為 0,具體數值可調。
32、用用思思路路: 1集團可以選擇使用一級指標對分公司整體業績進行衡量; 2集團各職能部門使用相關的一級指標和部分重要的二級指標過程分項,對子公司職能口績效進行 衡量,也可引用集團對子公司的衡量結果; 3子公司使用部分二級指標及三級指標對其業務。
33、 財財務務 類類 1 部門預算費用控 制目標達成率 部門內部運營發生的相關費用, 以財務預算界定的費用項目為準 實際發生費用總額預算費用總額 預算費用總額100 萬元 5 以內 4 以內 3 以內 財務管理中心 半年 年度 7 詳見財務預算。
34、個月個月 建安目標成本變動率 35以內以內 計劃完成率 項目營運四個節點項目營運四個節點100 一級計劃節點一級計劃節點90 約約60個個 決策層決策層 會議決議完成會議決議完成100 月計劃完成月計劃完成90 資金計劃使用情況 90 回款。
35、情況綜述融資融資總額總額保持小幅上漲保持小幅上漲趨勢趨勢, 境內融資渠道境內融資渠道緊縮,緊縮,外幣融資外幣融資大幅增加,但融資大幅增加,但融資成本高成本高 2018 年 7 月,同策研究院監測的 40 家典型上市房企完成融資金額折合人民幣。
36、結構; 4法人公司統一用簡稱; 5說明: 13項目損益項目維度的所得稅計算,需考慮收購溢 價或境外付款等對實際稅負有重大影響的因素,主要項目包 括:a收購溢價影響項目:成都長橋郡北京唐寧ONE北 京頤和原著北京白辛莊上海滟瀾山常州嘉南西安半。
37、 行闡述行闡述 和講解.和講解. 房地產企業績效管理體系建設房地產企業績效管理體系建設提綱提綱 1.事前診斷工作 戰略梳理企業文化評估 組織管控權責職位職責的明晰 績效文化的導入 2.績效管理體系建設 績效管理體系建立的步驟 計劃分解績效指。
38、障; 不是簡單的打分評級. 2.2 績效管理是促進業務目標達成的必要手段;不是工作負擔. 2.3 績效管理是所有管理者的基本職責之一;不僅僅是人力資源部的工作. 2.4 管理者與下屬持續的溝通是達成績效管理效果的核心. 3. 績效管理流程3。
39、建業務由于無需大量投入成本,而是采取輸入管理經驗品牌效應的輕資產 模式運營,因此具備投資規模小財務杠桿低抗周期性利潤率較高等優 勢.代建企業的競爭護城河主要有以下三點:1品牌溢價力品牌溢價力:品牌溢價力是 代建方的重要競爭力.而品牌影響力和。
40、性不強,預見性較 差,對工作的整體流程不熟悉,導致工作進度質量的欠缺. 改進要求 自評說明 客客戶戶意意識識: 要求: 關注內外部顧客的需求,提高工作質量,提供崗位職責必要的服務.主動積極地 與其他部門協調,盡量多做灰色地帶的工作,主動提供。
41、該項指標得 分最高為120分,房地產新竣工面積計劃達成率低 于50,該項指標得分為0 統計報表半年年 房地產投資完成率 房地產投資計劃達成率100;該項指標得分最高 為120分,房地產投資計劃達成率低于50,該項 指標得分為0,具體數值可調。
42、評定 姓 名 上司 部 門 崗 位 權重 1 評估 1 權重 2 評估 2 權重 3 評估 3 權重 4 評估 4 權重 5 評估 5 權重 6 評估 6 權重 7 評估 7 本 季 得 分 張三 趙六 XX 部 經理 崗位業績 未填寫 領。
43、應設置 被考核人填寫考核內容 主考人和被考核人面談 主考人填寫考核結果 人力資源部總辦匯總考核結果 考核結束后一周內將考核結果反饋給職員 考核結束后半個月內進行滿意度調查,并完成 滿意度分析. 設定績效考核時間:每季度初的10天 部門經理確。
44、部門發生工作上的 矛盾時,或本部門內部出現需要協 調解決事宜時,要及時協調處理. 2. 由于主觀因素未能妥善協調解決, 次扣 24 分項;未能妥善協調解決 而嚴重影響工作的,扣 58 分項. 3. 嚴格按考核制度的要求代表部門及 3. 未按。
45、分個人工作三級計劃, 業 務管理: 1 對設計乙方的管理和選擇: A. 重點考察設計單位,建立戰略合作關系, B. 多方面合作琳選合適設計方,為新項目積聚優良的設計單位; C. 充分溝通把萬科的產品理念和要求告知與設計方,以保證我司的設計思。
46、精細化管理的工具; 1.2. 建立良好的績效文化,促使公司總體績效全面持續提升; 1.3. 促進員工能力不斷成長,提高員工的滿意度和成就感,實現公司目標 個人發展目標的高度結合. 2. 適用范圍適用范圍 2.1. 深圳公司除總經理以外的所有。
47、歸母凈利增速低于營收增速,主要系房企在 201618 年 獲取的低毛利項目集中進入結算期,整體盈利能力有所下滑平均毛利率下滑 4.1pct至 25.2 .平均歸母凈利率降幅則相對較小下降 2.6pct至 10.4 ,主 要系年內部分營銷活動。
48、研信息利用率 采用的調研信息數實際調研信息數 評價調研結果的有效性 本部門統計表 04 項目策劃有效性 項目質量成本進度等 評價項目策劃工作的質量 評價工具表 05 銷售目標達成率 客戶信息儲備量計劃客戶信息儲備量 評價策劃營銷活動的效果 。
49、 本部門統計 表 03 調研信息 利用率 采用的調研信息數實際調研信息 數 評價調研結果 的有效性 本部門統計 表 04 項目策劃 有效性 項目質量成本進度等 評價項目策劃 工作的質量 評價工具表 05 促銷目標 達成率 促銷期實際客訪量促。
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